Совсем недавно произошло любопытное событие – Garrett Dietz,  СЕО фирмы GEN3 Partners, на одном из конгрессов взял интервью у вице-президента по науке фирмы General Electric.
GEN3 эффективно работает с GE. Первоначально это была большая работа по массовой подготовке сотрудников R&D подразделе-ний, а года два тому назад началось и выполнение консалтинговых и прогнозных проектов. В этой связи диалог двух руководителей представляет значительный интерес.
Мы предлагаем послушать эту десятиминутную беседу, а если на слух беседу воспринять нелегко, то ниже приведен ее перевод ра русский.
Всего доброго,
Редактор 

GEandGEN3INTERVIEW-IRI SUMMIT from GEN3 Partners on Vimeo.

GD: Для меня честь, что сегодня я беседую с Майклом Идельчиком — вице президентом по исследованию передовых технологий в General Electric.  (Advanced Technologies at GE Global research - GERC).
Майкл только что выступил с речью на саммите членов Индустриального Института о преобразованиях в GE Global Research, которые он провел.

(Пояснения от Редактора: Advanced Technologies at GE Global Reasearch – это название подразделения GE:
http://ge.geglobalresearch.com/technologies/advanced-technologies/ : the Advance Technology office represents GE Global Research’s most significant investments in emerging technologies.
http://www.ge.com/company/research_development.html: GE Global Research is the hub (центр) of technology development for all of GE's businesses, with 10 global laboratories organized by scientific disciplines all focused on leveraging our technology breakthroughs across multiple GE businesses. Each lab crosses geographic borders where people from the US, Europe, China and India collaborate and build on each success.
http://www.iriweb.org/Main/About_IRI/Public_Site/Navigation/About_IRI/Ab... Индустриальный Институт это ассоциация, членами которой являются более 200 компаний.)

Майкл — приветствую.
MI: Спасибо.
Майкл,‭ ‬я знаю,‭ ‬что вы реализовали крупные инициативы.‭
‬Для понимания сути происходящего‭,‭ ‬не могли бы вы описать существующее состояние рынка,‭ ‬которое заставило вас увидеть,‭ ‬что развитие и преобразование НИР было критически важным для GE.
MI: Состояние рынка отражает глобальное положение вещей.
Мы видим, что материальные затраты растут, видим ограничения в поставках некоторых материалов.
Мы видим избыток производственных мощностей в каждой основной области промышленности.

MI: Мы видим, что затраты на рабочую силу в развитых странах вырастают на 20% каждый год.
MI: В то же время мы видим перед собой крайне конкурентный мировой рынок, требующий более короткого цикла разработки продукта, выпуска продуктов в большем числе ценовых ниш.
GD: Майкл, Вы взялись за эти основные изменения, и сейчас находитесь в середине пути. Что озаботило вас больше всего в связи с проведением этих перемен внутри GE.
MI: Как я упомянул во время своей речи, во всех моделях, или по крайней мере, во всех текущих моделях, инновационные разработки ведут за собой организацию и организация в целом принимает высокие риски в инновационных разработках, которые переносятся в высокую рентабельность.
MI: В то же время в цепочке поставок, в производственных технологиях, в материалах, уравнение несколько другое.
Люди переводят низкие риски в высокую рентабельность, и это создает последовательный процесс.
Это создает последовательный процесс от разработки к выбору материалов,‭ ‬производственному планированию,‭ ‬разработке цепочек поставки, ОКР.
MI: Что мы видим в этом процессе — это несколько взаимодействий между разными функциями и разными дисциплинами.
И в конце концов очень ограниченное число возможных опций для разработки.
MI: В новой модели необходимо дать возможность инновациям происходить в материаловедении, в производственных технологиях и конечно в инновациях в продукты. Организация должна принять это как способ ведения бизнеса, потому что по существу здесь мы имеем намного более высокие риски.
MI: Это имеет много положительных сторон.
У вас происходят инновации во множестве разных областей.  Это не последовательный процесс. У вас есть множество взаимодействий между разными функциям и дисциплинами.
MI: И это создает много степеней свободы в области продукта, в области инноваций в продукт.
Но по сути это более рискованный процесс и вам требуются определённый механизм в компании, чтобы быть способным его реализовать.

GD: И как вы, Майкл, помогаете уменьшить этот риск?
Например, в приобретении навыков и знаний научными сотрудниками GE.
Как вы уменьшаете этот риск в свете того, что от вас требуется?
MI: Мы пытаемся разработать ряд инструментов, которые помогут снизить этот риск.
Один из них  - это повышение предсказуемости новшеств в материалах.  
Мы разрабатываем набор инструментов, который позволяет нам моделировать то, что происходит в материале, значительно лучше и глубже,  в действительно большем масштабе.
MI: Как зерна будут присоединяться друг к другу, как усиливаются границы зерен, и как ограничить число итераций в разработке определённого материала, который будет соответствовать требованиям к продуктам следующего поколения.

MI: С учетом этого, материалы —  это долгосрочные разработки. Их разработка от начала до внедрения в продукт занимает много времени. И нам нужно с этим иметь дело, не сдерживая творцов (конструкторов, разработчиков), если им требуется создать новый образ продукта.
MI: Давайте просто перевернем модель.
Вам требуется вкладываться  в разработку материалов и вкладываться в разработку производства, не зная, превратятся ли они в следующий продукт.
Но зная, что они возможно проявятся в продукте следующих поколений и создадут существенные конкурентные преимущества.
MI: Эта культура и способность сказать, что мы сделаем это именно потому что это важно, фундаментальным образом отражается на вере людей, что это то, что нужно делать.
Риски всегда реальны, и людям нужно понимать, что если я ожидаю появления нового продукта, скажем, через пять лет, я не могу положиться на новые материалы, если я не начал разработку пять лет назад.

GD: Мы знаем, что способность предсказать, куда будут развиваться технологии, будет критической для GE и многих других компаний производящих промышленные или потребительские изделия.
GD: Есть еще какие-нибудь другие основные инициативы, которые приведут к еще более сильным инновациям в GE, которые вы видите в следующие 4-5 лет, которые важны для вашей программы?
MI: С тех пор как я начал работать в GERC в 2004, я очень хотел получить больше контактов с внешним миром.
Для нас было очень полезно запустить два новых венчурных фонда.
Один — в области финансовых услуг в энергетике, который сделал нас открытыми ряду новых идей в техническом мире.
Другой — венчурный фонд Health Imagination, который открывает нас для множества новых идей и бизнес моделей в области здравоохранения.
Но в дополнении к этому нам необходимо было привнести новую методологию обучения и увидеть, где нужно заполнить разрыв в обучении -  в действительности между обучением и культурой.
Вводя определённые тренинги, вы продвигаете культуру.

MI: И то, что мы видим в Six Sigma, со всей ее силой и дисциплиной,  не охватывает область инноваций.
Six Sigma хорошо помогает объяснить происходящее, дает способность получать надежный процесс, предсказуемый процесс, ожидаемые результаты, но не помогает нам изобретать.
MI: чтобы привнести свежий взгляд со стороны, мы посмотрели на ряд различных моделей обучения и пришли к выводу, что модельGEN3 является наилучшей для нас. Сначала мы ввели ее в Global Research и затем, как вы знаете, она также преподается и в других наших подразделениях, фактически во всех наших производственных направлениях сейчас.
MI: - Таким образом, то, что мы нашли — это способ заполнить разрыв, каковым являлась способность заниматься инновационной деятельностью, используя структурированный процесс.
MI: За последние 4-5 лет это стало частью стандартного обучения. Мы настаиваем, чтобы каждый новый продукт проходил через рабочие группы ТРИЗ, что заставляет всю междисциплинарную команду работать над поставленной задачей, работать над проблемой в фазе концептуального дизайна.
MI: Также мы наблюдаем очень хорошие примеры из нашего энергетического бизнеса, где используется ТРИЗ для выявления того, какие инновации должны произойти в области определённого продукта, чтобы он стал новым словом на рынке.
MI: Таким образом, у нас есть инновации в продуктах, концептуальный дизайн, S-кривые, которые мы пытаемся преподавать нашим инженерам и ученым, чтобы помочь им справляться с постоянно меняющимся окружением и постоянно меняющейся технологией.
GD: Майкл, для нас в GEN3 было честью быть одним из ваших партнеров, и помогать обеспечивать эти семинары для ваших команд. Я думаю, что количество людей в GE, которым мы помогли пройти через эти семинары, приближается к 1000 человек. Какую ценность вы видите в способностях людей прошедших обучение?
MI: Мы видим большую ценность во взаимодействии методологии ТРИЗ с исследователями, инженерами и производственниками. Что мы видим — это действительно хороший баланс между дисциплиной Six-Sigma, упорядоченным мышлением и способностью ТРИЗ мыслить нестандартно.
MI: Использование Six-Sigma на стадии концептуального проектирования не является хорошей идеей. Но стадия концептуального дизайна показывает большую силу ТРИЗ, сводя команды из разных областей и позволяя людям мыслить нестандартно но очень методичным образом
MI: Мы включили ТРИЗ в наш учебный план, в учебные программы. Мы думаем, что это добавляет дополнительные степени свободы к способностям исследователей работать вместе, думать вместе и знать, как мыслить нестандартно в очень структурированном окружении.
MI: Итак, он нам нравится. Мы очень его рекомендуем. И мы действительно вкладываемся в то, чтобы вырастить его внутри компании.
GD: Спасибо, что поделились с нами сегодня вашим пониманием и перспективами по переменам, которые вы проводите, и мы с нетерпением ожидаем того, как это развернется по мере движения вперед.