Искусственный загиб компании Ч.3

Часть 2

Часть 3

. ПЕВЗНЕР

  (Ньютон, США; директор по

производству «Группа Техмаш»)

     ИСКУССТВЕННЫЙ ЗАГИБ КОМПАНИИ

ПОСЛЕСЛОВИЕ

       Многим может показаться странным, что в статье достаточно широко рассказано о причинах загибов, и практически отсутствуют предложения по выходу из загибов. Это сделано вполне осознанно. Дело в том, что общих подходов к решению не существуют, или они вполне банальны и не инструментальны, типа, пусть Лидер-предприниматель пересмотрит свои взгляды и передаст управление Лидеру-организатору. Но может ли быстро пересмотреть свои взгляды взрослый человек? Разумеется, нет! Где же выход? Обычно, он находится в каждом случае свой, в зависимости от конкретной ситуация, и прописать все варианты  невозможно. Именно поэтому автор считает достаточным для данной работы описание ситуации искусственного загиба на втором этапе и причин, вызывающих его, оставляя читателю возможность искать решения для себя самостоятельно, в зависимости от его ситуации. Но с уверенностью можно сказать, что простых выходов из ситуации загибов не бывает.

      В данной статье не приведены конкретные примеры, и кажется, что она носит в большей степени теоретический характер, то есть дает понимание данной проблемы в целом, но надо отметить, что все материалы автор разрабатывал на основе практических наблюдений в компании «Группа Техмаш», где автор является совладельцем и директором по производству.

         К сожалению, за пределами этой статьи остается много вопросов:

- как определить своевременность формирования управленческой структуры?

- как формировать управленческую структуру, чтобы она помогала, а не тормозила развитие?

- когда и как возможно и целесообразно развитие новых направлений?

- какие могут быть рекомендации по правильному формированию рынков, соответствующих этапу развития конструкции и технологии?

- как выйти из состояния загиба, если все таки компания в нее попала?

- как оценить соответствие уровня развития различных частей Дела?

и многие другие. Ответ на многие из этих вопросов есть в различных разработках по ТРИЗ, а также программных продуктах компании «Ideation International Inc.»

Благодарности: Автор благодарит Б.Злотина за ценные советы и обсуждения по данной теме, а также своих коллег по компании «Группа Техмаш» – Д.Богуславского, Л. Рапопорта, Д. Нечаева, которые помогли автору на практике увидеть многие аспекты данной проблемы. Автор благодарен Р.Ческидову, после беседы с которым, в разработке появились Приложения.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2007. — 384 с.

                                                                              Приложение 1

                 Критерии успеха

     Что является критерием успеха, критериями развития?

       Что считать успехом в развитии?  Казалось бы, ответ очевиден – и он указан прямо в Уставе любой компании - извлечение прибыли. Значит Прибыль!

     На самом деле ответ совсем не очевиден, как это сначала кажется. И зависит от того, какие задачи ставят перед собой акционеры или Лидер компании. Часто даже сам Лидер или акционеры могут четко сформулировать свои цели и не до конца понимают, к чему они стремятся. Более того, часто цели компании часто меняются от этапа к этапу.

     Например, цель на нулевом этапе – создание работоспособной и прибыльной компании (разумеется, даже речи быть не может о прибыли);

     В начале второго этапа (в классификации И. Адизеса – «давай-давай») основной целью становится становление компании, то есть развитие рынков любой ценой;

      И только с середины второго этапа (в классификации И. Адизеса – «Юность»), на первое место выходит цель максимизация прибыли, которая продолжается достаточно долго.

      После выхода на третий этап, снова меняется целевая функция, это скорее не максимизация прибыли, а повышение стоимости компании. Происходит это за счет расширение продуктового ряда за счет смежных рынков.  При этом прибыль может уменьшаться, на фоне роста капитализации и перспектив развития компании.

      Именно поэтому, в самом начале разработки бизнеса следует четко сформулировать цель, после чего провести декомпозицию целей по этапам, и внимательно отслеживать последовательное выполнение этих целей.

    И все-таки вернемся в начало. Перед созданием компании, акционеры договариваются о том, какой они хотят видеть компанию. Это как раз та конечная цель, то есть ориентир, который следует взять за основу. Это то, что должно определить Стратегию компании на всю ее жизнь! Какова может быть цель?

- Осчастливить все человечество новым продуктом

- избавить человечество от болезни

- создать новую техническую систему…..

- создать огромную многотысячную компанию….

- создать корпорацию с филиалами во многих странах….

- заработать много денег…

- сформировать большой рынок…

- создать компанию с сильной структурой и личной авторитарной  властью Лидера…

       Но какова бы ни была цель, необходимо сформулировать тот результат, к которому мы должны стремиться. Это и Основная Цель Компании. И тут же желательно определить основной параметр, по которому можно оценивать насколько эффективно мы движемся к цели.

     И только когда мы определили Цель, можно начинать движение к этой цели, то есть разрабатывать Стратегию. Как правило, этапы стратегии – разбивка всего жизненного цикла на этапы, на каждом из которых есть цель этапа. Выполняется, так называемая, декомпозиция цели, то есть разбивка на небольшие этапы с конкретными целями, последовательное достижение которых позволит, в конечном итоге,  достичь основной цели. Одна из типовых схем декомпозиции цели приведена выше.

Замечание: часто в процессе работы происходит изменение или подмена цели (см. Приложение 3).

 

НО СЛЕДУЕТ ПОМНИТЬ, ЧТО ЧЕТКО СФОРМУЛИРОВАВ ЦЕЛЬ – МЫ ПОЛУЧАЕМ ОДНОЗНАЧНЫЙ КРИТЕРИЙ ДЛЯ СВЕРКИ ПРАВИЛЬНОСТИ РАЗВИТИЯ  ПО S-КРИВОЙ

                                                                                Приложение 2.

«Эффект сваренной лягушки»

      Если лягушку бросить в кастрюлю с кипятком, то она сразу выпрыгнет, но если ее положить в кастрюлю с холодной водой и начать нагревать, то она просто сварится, не успев поймать момент опасности.

     В практической деятельности мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда резкие изменения вызывают сильную реакцию отторжения и революционные изменения отторгаются. В то же время изменения мелкими шагами не вызывая сильной ответной реакции постепенно приводит к желаемому результату.

                 

                                                                                        Приложение 3

Типовые этапы развития бюрократического аппарата

  1. Рождение

Появляются первые элементы управляющей структуры. В силу специализации и достаточно простых регламентов, структура достаточно эффективно решает проблемы управления и повышает эффективность работы компании.

  1. Развертывание

Начинают работать механизмы стандартного разрастания бюрократии:

- рост аппарата снизу,

- амебное дробление и др.

Для обеспечения разрастания, начинается торможение работ, создание усложненных регламентов и др. бюрократические методики.

   Начинают действовать законы Паркинсона:

 

- система управления разрастается и усложняется;

- появляются сложные нелинейные связи;

- создается система задержек информации;

- создаются сложные механизмы планирования, учета и отчетности;

- разрастаются вспомогательные подразделения, отвлекающие на себя ресурсы финансовые и временные и др.

      Все это происходит вследствие  расхождения целей и интересов Дела и целей и интересов управленческого аппарата. Процесс продолжается до тех пор, пока вред наносимый аппаратом управления Делу не возрастает настолько, что потери от этого начинают наносить вред самому аппарату управления. Если в этот момент успевают включаться обратные связи по коррекции «аппетита» бюрократии, и согласования целей бюрократии и Дела, то начинается саморегулируемый процесс стабилизации в Деле.

  1. Стабильное существование. Как написано в п.2., на определенном этапе процесс роста бюрократия или стабилизируется (начинается работать процесс обратной связи), или приводит к параличу и гибели компании.

 

       В рамках данной работы эти исследования не проводились, хотя они достаточно широко описаны в литературе. 

                                                                                     Приложение 4

Харизматические лидеры первого этапа

    Неоднократно я сталкивался с мнением, что такой харизматический Лидер, описанный выше - случайность, и я говорю о конкретной ситуации. К сожалению, это не так. Это как раз наиболее типовая ситуация!

    Лидер первого этапа, особенно в момент выхода на второй этап – это сильный харизматический лидер, способный заразить своим азартом всех вокруг себя. Именно благодаря этому и удается прорыв, несмотря на все несовершенства продукта. Эти Лидеры – авантюристы-игроки в лучшем смысле этого слова – крайне редко глубоко знают предмет настолько, чтобы продолжить его эффективно совершенствование и развитие на втором этапе. По сути своей, они постоянно хотят постоянного творческого развития, и поэтому, не могут зациклиться на данном объекте без развития (которое они обеспечить не могут). Именно поэтому они ищут все новые и новые продукты для раскрутки.

      Такие люди скорее типичны для данного этапа, чем специфичны. Именно поэтому крайне велика вероятность того, что в силу своего характера они:

а. захватят лидерское положение

б. будут постоянно предлагать к развитию новые и новые продукты.

 

Таким образом, надо понимать, что описанная схема – одна из типовых ситуаций.

 

   Наиболее вероятные выходы из этой ситуации:

а. конфликт с другими акционерами и уход Лидера из данного бизнеса. Тогда компания, получив лидера второго этапа, будет развиваться

б. постоянное реформирование компании и прозябание на грани первого-второго этапа с нехваткой денег, текучкой персонала и т.п.

в. гибель компании

г. Типичный для США и малотипичный для России – продажа бизнеса за приличные деньги инвесторам с раскруткой на эти деньги нового бизнеса.

 

                                                            Приложение 5

    Подмена цели

      Казалось бы все просто. Если главная цель, ее разбиваем на подцели на этапах и все начало работать. К сожалению это не так, на каждом этапе существуют большие опасности подмены целей. Вот два наиболее типовых варианта:

  1. На переходе на второй этап (подэтап «давай-давай» по И. Адизесу) основной цель является захват как можно более широкого рынка для разрабатываемого продукта (включая модификации). Однако, не будучи способным это сделать, Лидер-предприниматель подменяет эту цель  целью расширения рынка за счет расширения линейки продуктов на рынки, чем возвращает систему на 1-й этап. Этим он одновременно подменяет главную цель – развитие бизнеса, на личную цель – получения адреналина от интересной творческой работы. Справедливости ради, стоит отметить, что сам он это часто не понимает, и считает, что реализует главную цель – расширение рынка.
  2. На этапе формирования бюрократии, все довольно типично. Создание бюрократии (управленческой структуры) – необходимы этап. И в первое время, структурирование оказывается вполне полезным. Однако, достаточно быстро цель управления и оптимизации подменяется целью самообеспечения и самосохранения управленческого аппарата. Для этого создается масса уже только внешне обходимых регламентов и контролирующих органов, которые обслуживают интересы бюрократии. Регламенты пишутся ради регламентов, отчеты – ради отчетов, совещания проводятся – потому что положено.

 

Замечание: Вероятно, есть и другие подмены – это вопрос дальнейших исследований.

                                                                              Приложение 6

Кому не страшен искусственный загиб?

          Вернемся к личностному фактору. Каждый акционер или Лидер перед началом работ и в процессе работы формулирует свои цели. Как правило, эти личные цели совпадают с Основной Целью Дела. Но, очень часто, декларированная Основная Цель Дела существенно отличается от реальных целей, каждого участника. Более того, часто даже сам человек не осознает этого. Поэтому крайне важно научиться выявлять реальные цели, чтобы понимать, как  действовать в той или иной ситуации.

    Так, например, если мы рассматриваем Лидера-предпринимателя, который постоянно сбрасывает компанию на первый этап, то вряд ли стоит считать, что его основная цель – получение прибыли, хотя он будет убеждать (да сам будет верить), что это именно так. На самом деле, скорее всего целью его будет личная власть или просто интересная творческая жизнь. Еще раз повторюсь – при этом без серьезного глубокого анализа сам Лидер-предприниматель будет убежден, что все его действия направлены на развитие компании, поскольку он расширяет сферу влияния компании!

     Действительно, если бы он был заинтересован в прибыли, то наверняка, в соответствие с разработками И. Адизеса, передал бы лидерство Организатору, который будет быстро раскручивать бизнес в направлении повышения прибыльности, за счет расширения рынка основной системы и снижения расходов.

     Все это описано достаточно полно в различных работах. Дело в том, что широко известно, что люди, успешно выполнившие старт-ар, могут успешно довести его до уровня производства в несколько миллионов, в дальнейшем в подавляющем большинстве случае такой бизнес продается и лидерство передается другим людям (компаниям), способным довести его до 50-100 миллионов. Дальнейшее развитие осуществляют те, кто способен вывести компанию на IPO стоимостью в сотни миллионов долларов. Существующие исключения (Стив Джобс, Билл Гейтс и другие) – это исключения, подтверждающие указанное правило.

 

       Как же будут вести себя типовые Лидеры-предприниматели в условиях искусственного загиба? Скорее всего, они, монополизировав власть,  постараются стабилизировать ситуацию в рамках загиба, так произошло в  ряде компаний, в которых работал автор, или которые мог наблюдать, а также многих других компаниях. В результате, будет выполнено стабилизация развития компании на определенном достигнутом уровне.

 

     Но если главная цель Лидера не развитие Дела, а личная власть или интересная азартная творческая жизнь – то этой цели он добивается именно во время искусственного загиба второго типа. И тогда для него не страшен искусственный загиб.

 

                                                                                   Приложение 7

Наложение обоих типов загиба

 

   Как то ни парадоксально, но наиболее типовая ситуация – одновременное наложение двух типов загиба. Харизматический лидер-предприниматель одновременно пытается и развивать главное направление и расширять продуктовую линейку. Психологически это вполне оправдано. Не будучи способным реально развивать рынки и систему, но познакомившись с азами менеджмента он стремится создать ту структуру компании с теми связями, которые описаны в стандартных учебниках менеджмента, то есть нормальную 3-еэтапную структуру. Не владея искусством развития ТС по законам развития технических систем, с формирование соответствующих рынков он видит развитие не как развитие ТС с формированием новых рынков для развиваемого продукта, а как производство и развитие смежных продуктов, которые могут быть востребованы рынком, на котором он уже работает. Как следствие, он бросает развитие продукта с хорошим потенциалом, и начинает первый этап другого продукта.                            

 

 

Алфавитный указатель: 

Рубрики: 

Комментарии

Re: Искусственный загиб компании Ч.3

в приложениях четко описаны поведения всех трех "зверей" из Апокалипсиса, те самые которые "666", только на более простом уровне "корпорации", а не на уровне "цивилизации". Впрочем "цивилизация" это самая крупная "корпорация".

В очередной раз я только еще раз убедился что "апокалипсис" это не предсказание, а системотехника с примерами.

Примеры из которой продолжают исполнятся. :-)

 

P.S. Нет смысла помогать человечеству. :-) Оно катится в соотвествии с законами развития систем.

 

Re: Искусственный загиб компании Ч.3

у меня созрели всего два вопроса.

1. в тырнете засветились два Певзнера, один в области ТРИЗ (тот кторый Л.Х.), а другой в области управления(тот который Л.Д.). Есть ли между ними какая то связь ?

2. Можно ли вырубить (как писателей) из этой темы любителей многабукафф и поговорить о "вредителях" систем без тэсэзэть отвлекателей от темы ? Желательно бы лично с автором и без "переводчиков".

 

P.S. дело в том что ГСА мне кое что ответил и признал что грубо ошибся назвав ТРИЗ теорией, что есть одна из ошибок описанных автором этой статьи. Чем сейчас пользу.ются некоторые около-ТРИЗ деятели и наносят вред^2.

 

P.P.S у меня есть справка что я не псих :-) В конце этого года пойду ее обновлять. :-)

 

Re: Искусственный загиб компании Ч.3

Не уверен, что автор заглядывает ежедневно на сайт. Может быть сформулирвать вопросы к автору? Я ему перегоню, глядишь, диалог и наладится.

Про Л.Д ничего сказать не могу.

Re: Искусственный загиб компании Ч.3

Изображение пользователя blandux.

В этом ключе интересно рассмотреть Россию, как компанию (систему). Лидерами первого этапа были Горбачёв и Ельцин. Лидер второго этапа это Путин (ну и Медведев). Каким должен быть лидер третьего этапа? Может быть типа Жириновского?

Re: Искусственный загиб компании Ч.3

blandux wrote:
Каким должен быть лидер третьего этапа?
Здесь хорошо бы определиться - должен стать, или может стать?

Если всерьез, то считаю, что  РФ "как система" за последние десятилетия прошла несколько кривых. Была кривая Горбаческой России, с ее расцветом и закатом. Были подобные линии у Ельцинской, у Путинской. Была маленькая кривулька у Медведева, вернее я бы определил это как некое дрожание кривой, ее размывание, поскольку нового механизма, движка, принципа действия вроде бы построено не было. Или был? И любопытно подумать над тем, как можно было бы описать процедуру перехода на прежнюю кривую - отмодифицированную линию развития в рамках прежнего движка.

 

Re: Искусственный загиб компании Ч.3

Quote:

В этом ключе интересно рассмотреть Россию, как компанию (систему). Лидерами первого этапа были Горбачёв и Ельцин. Лидер второго этапа это Путин (ну и Медведев). Каким должен быть лидер третьего этапа? Может быть типа Жириновского?

Уважаемые!. Россия на первом этапе бывала разве что 1000 лет назад.

Re: Искусственный загиб компании Ч.3

Изображение пользователя GIP.

Александр Кудрявцев wrote:

blandux wrote:
Каким должен быть лидер третьего этапа?
Здесь хорошо бы определиться - должен стать, или может стать?

На мой взгляд, сначала надо  понять - есть ли "Основная Цель Дела"? Равно как - и есть ли оно само...у страны :)

Subscribe to Comments for "Искусственный загиб компании Ч.3"