Решение проблемы обучения менеджеров средствами ТРИЗ

IV конференция «ТРИЗ. Практика применения методических инструментов»

Решение проблемы обучения менеджеров средствами ТРИЗ

Гальетов Валерий Павлович, сертифицированный специалист по ТРИЗ,

преподаватель Чебоксарского политехнического института

 

Как возникла проблема

В 2005 году я вернулся к преподаванию в вузе. Мне поручили вести курс «Управленческие решения». Было интуитивное ощущение, что можно внести что-то новое в обучение менеджеров.  Но что и как – абсолютно неясно.

В курсе предусматривались практические занятия. Но чем заниматься со студентами-очниками, не имеющими никакого опыта? Чему полезному можно научить студентов-заочников за 8 часов практики? Как вообще готовить управленцев, не имея практической базы?

Мне хотелось реально помочь молодежи, действительно стремящейся получить Настоящее Образование, а не только диплом. Для этого надо было учить чему-то полезному. Но чему?

Анализ учебников показал, что их содержание весьма обнаучено, но не практично.  Похоже было, что уважаемые авторы никогда не принимали действительно ответственных решений. Вот, несколько методов, рекомендуемых для освоения [1]:

- спонтанный метод (базирующийся на эмоциях менеджера);

- интуитивный метод (базирующийся на ощущениях);

- метод суждений (базирующийся на рассуждениях);

- бинарный метод;

- метод многовариантности;

- поисковый метод.

А для принятия оптимальных решений (!!) рекомендуются дополнительно:

- платежная матрица;

- дерево решений;

- методы прогнозирования.

Стало понятно, что выходить к студентам с таким «научным багажом» стыдно. Тухлыми яйцами не забросают, но слушать не будут. Снова встал вопрос: что делать?

Меня выручила ТРИЗ. Большое количество задач, их разнообразие позволили создать  картотеку для практических занятий. Но к задачам нужны методы решения управленческих проблем. А где их взять? Не читать же курс ТРИЗ для управленцев?

Сейчас уже понятно, что требовалось сформулировать Административное Противоречие: надо обучать студентов практике решения проблем, но как?

Использование задач ТРИЗ-картотеки показало: студентам с трудом удается формулировать даже Идеальный Конечный Результат, не говоря уже об использовании системного оператора. Решения, вырабатываемые малыми группами, значительно отличались ввиду отсутствия единого метода. Вывод был печальный: применение отдельных средств ТРИЗ на занятиях малоэффективно, а замена «Управленческих решений» курсом «Основы ТРИЗ» будет нарушением.

 

«Отыщи всему начало, и ты многое поймешь!»

В процессе анализа литературы и практики были открыты несколько «нежелательных эффектов» в управленческой науке и практике. Вот они:

1. Решение есть важнейший акт любой человеческой деятельности, но мало кто это осознает.  Поиск решений наиболее массовый процесс на Земле и наименее оснащенный средствами.

2. Управленческое решение – основа деятельности управленца, его интеллектуальный продукт. Но отсутствует система эффективного обучения управленцев выработке решений.

3. В науке нет понятия «Правильное Решение». Управленцы и ученые говорят о верных и неверных, об эффективных и неэффективных, об оптимальных решениях, но о Правильных Решениях все умалчивают. Хотя именно такие решения необходимы всем, всегда и везде! Более того, часто отрицается возможность выработки Правильного Решения «поскольку решения ситуативны».

4. Вслед за Г. Саймоном [2], получившим в 1978 году Нобелевскую премию «за новаторские исследования процесса принятия решений в организациях», стали говорить о «принятии решений», но этап «выработка решений» остался вне внимания науки и управленцев.

Обрисовалась проблема: решению – важнейшему акту интеллектуальной деятельности человека практически не уделяется внимание и это порождает массу проблем от личной жизни человека вплоть до войн и кризисов, уничтожающих народы и государства.

Анализ лучшего западного опыта обучения методом кейсов (Гарвардский метод) [3] показал:

- метод кейсов имеет ряд достоинств (интерес и высокая активность обучаемых);

- метод кейсов имеет недостатки: высоки затраты на создание кейсов, велики размеры кейса (до 25 страниц текста с таблицами), низкая производительность обучения, тренировка «тыком» без опоры на критерии правильности решений.

Мой опыт обучения и работы в Школе Бизнеса Открытого Университета Великобритании в 1994-1998 гг подтверждал – фактически «рулит» метод проб и ошибок. Тьютору, ведущему занятия с группой, даже запрещалось что-то подсказывать: сами должны находить «решения».

Требовалось устранить недостатки, сохранив достоинства. Для построения решения, как известно, нужны ресурсы. На что же можно было опереться в обучении менеджеров?

 

Опираясь на лучшее отечественное!

Тщательный анализ истории развития ТРИЗ с 1946 года открыл новые возможности, которые следовало использовать. Ведь в свое время Г.С.Альтшуллер обнаружил, что у инженеров отсутствуют методы выработки правильных решений. И для преодоления разрыва были разработаны приемы и алгоритмы, собрана картотека ситуаций для отработки навыков [4].

Автор ТРИЗ показал, что технические системы развиваются по определенным законам. И инженер должен вырабатывать решения, соответствующие законам развития.  Такие решения можно назвать «Правильные Решения».

В обучении инженеров Г.С.Альтшуллер использовал  «изобретательские ситуации», имеющие весьма небольшой объем. Их можно назвать «мини-кейсами».

Характерная особенность мини-кейсов ТРИЗ - наличие противоречия, что затрудняет выработку правильного решения. Техническое противоречие есть соединение альтернативных решений и их последствий негативных и позитивных. Опыт обучения инженеров ТРИЗ на основе мини-кейсов показал их высокую эффективность. Даже в кратком курсе учащийся проживает десятки проблемных ситуаций, требующих выработки не любого, а правильного решения.

Стало понятно, что Г.С.Альтшуллер впервые апробировал систему массового обучения выработке правильных решений на основе мини-кейсов.

 

Применение мини-кейсов в обучении менеджеров

Оставался вопрос: как же обучать студентов, не имеющих опыта выработки ответственных решений? Опыт, накопленный в ТРИЗ, помог найти решение.

Была собрана объединенная картотека усложняющихся мини-кейсов из области управления и ТРИЗ. Был разработан алгоритм «Семь шагов к Правильному Решению», помогающий более четко анализировать ситуацию и строить решение проблемы.

Студенты получали кейсы возрастающей сложности. Они индивидуально анализировали ситуацию, искали решение, следуя алгоритму. Затем объединялись в мини-группы для обмена. После подготовки  обсуждали варианты решений. Решения выносились на доску и проверялись на точность использования алгоритма.

Имея в руках алгоритм и критерии контроля правильности решений, студенты стали сами обнаруживать нарушения в процессе выработки решения. Правильность  решения контролировалась первоначально на соблюдение закона повышения идеальности.

Анализ обучения «по-новому» показал:

1. Студенты с большим интересом воспринимают мини-кейсы. Они видят смысл в их анализе, поскольку ощущают связь с реальной практикой менеджера. Студенты действительно стали приобретать опыт выработки более правильных решений.

2. Студенты стали учиться контролировать найденные решения по критериям правильности. Повысилась производительность обучения: за академический час решались несколько кейсов.

3. Анкетирование подтвердило, что студентам был полезен данный метод обучения, в том числе и на рабочих местах.

4. В зачетных работах студенты-заочники стали описывать собственные мини-кейсы и находить Правильные Решения. Их практические кейсы пополнили картотеку и применялись в обучении студентов-очников.

Вот пример реального кейса из области управления предприятием.

Рассказывает директор компании.

Мы  осуществляем деятельность в области телекоммуникаций с 1996г. На сегодняшний день (2008 год) весь город опутан нашей сетью, по которой мы предоставляем услуги физическим и юридическим лицам.

В июне 2006 г. собственник поставил задачу – выход в другие регионы. И в августе 2006г.  у нас появился первый филиал. Учились на ходу, методом проб и ошибок. В 2007г. купили  компанию в небольшом городе, начали строить сети еще в трех городах. К этому моменту уже имели какое-то представление о том, как работать с людьми, работающими далеко от центрального офиса. При каждом входе в город писали бизнес-планы, защищали (достаточно формально) у собственника и начинали работу.

На сегодня у нас есть единая система отчетности, бюджетирования. Определены правила

мотивации сотрудников в городах. В начале 2008г. решили, что планы на год  в города не будем спускать сверху – пусть сами их пишут и защищают. Написали, защитили, работаем.

Результат – два города из 6 план выполняют и даже перевыполняют (на 2-3 %), другие… На поддержание жизнедеятельности 2 филиалов из головной компании постоянно перечисляются деньги, проекты, которые запланированы в головной организации, из-за этого финансируются не полностью.

Вопросы директора: Как построить работу с филиалами? Что делать с теми, кто планы (установленные ими же самими) не выполняет? Как добиться роста выручки и прибыли? Как повлиять на результат?

С сайта http://www.e-xecutive.ru/education/cases/805220/

 

Методические находки

В процессе работы по проблеме обнаружились несколько принципиальных моментов.

1. Было установлено, что важнейшим понятием при выработке решения является «ситуация». Но опросы студентов и преподавателей показали: представление о «ситуации» весьма размыто,  ситуация понимается как «обстановка», «существующие условия», «расположение» и так далее, то есть весьма неопределенно. В то же время необходимость поиска решения возникает именно в ситуациях нештатных и проблемных. Ситуация – единица жизни и деятельности людей.

Потребовалось доопределить ситуацию как «совокупность действующих лиц, связанных определенными отношениями в данном пространстве и времени». Причем под «действующими лицами» нужно понимать, в том числе и неодушевленные объекты.

2. Потребовалось ввести классификацию ситуаций:

- штатная ситуация – понятно, что и как делать, не требуется поиск решения;

- нештатная ситуация - есть неясности в поиске решения, но можно их устранить известными методами;

- проблемная ситуация – есть острая необходимость найти решение, но непонятно какое именно и как.

3. Еще более неопределенным было представление об «анализе ситуации». Традиционно  «анализ» понимается как  «процедура мысленного, а часто и реального расчленения исследуемого объекта (предмета, явления, процесса), свойства предмета или отношения между предметами на части» (Философский словарь). На вопрос: «что является результатом расчленения объекта?» ответ чаще всего не дается.

После уточнений был разработан алгоритм «Семь шагов к Правильному Решению».

Он включает в себя следующие задачи:

1. Описание ситуации как первый шаг к ее анализу;

2. Выделение «действующих лиц» (субъектов и объектов, участников ситуации);

3. Установление связей, взаимодействий между «действующими лицами»;

4. Формулирование проблемы как несоответствия между желаемым и текущим состоянием отношений;

5. Определение причины, ведущей к проблеме;

6. Постановка цели и задач на устранение причины (собственно решение);

7. Проверка решения по критериям правильности.

На шаге 2 используется Системный Оператор Альтшуллера, позволяющий разбить сложную ситуацию на мини-ситуации, где действуют пары или тройки действующих лиц.

На шаге 3 при установлении связей введены графические обозначения, использованные в АРИЗ-85В. Графические модели позволяют определять причины возникающих проблем и  ставить цели по их устранению. Тем самым в процесс выработки управленческих решений была введена графика.

Для контроля правильности решений введены критерии:

- экономичности (соответствие решения законам ведения хозяйства, экономики, в том числе законам развития техники);

- экологичности (соответствие решения законам природы);

- этичности (соответствие законам человечных отношений).

 

Методологическое заключение

Так случилось, что автор данной работы попал в проблемную ситуацию, где требовалось найти Правильное Решение – построить систему обучения менеджеров выработке решений.

Использование опыта применения ТРИЗ позволило найти причину проблемы – совокупность «нежелательных эффектов», затрудняющих понимание проблемы и ее решение.

Для устранения причины проблемы потребовалось:

- уточнить такие понятия как «ситуация», «анализ ситуации» и ряд других;

- разработать алгоритм выработки решения и вспомогательные алгоритмы;

- определить критерии оценки правильности найденного решения.

Однако еще более важным результатом стало новое понимание ТРИЗ как технологии выработки Правильных Решений.

Правильное Решение – решение, вырабатываемое по определенным правилам, нормам, подобным тем, что используются в промышленном производстве. В ТРИЗ имеются критерии оценки правильности найденного решения – законы развития технических систем, за которыми стоят более глубокие законы Природы и законы разумного хозяйствования.

Возникает предположение, что появление ТРИЗ говорит о качественном изменении в человеческой деятельности, своеобразной революции. Было время, когда человечество от собирания плодов и растений перешло к выращиванию, а позднее от поиска подходящих камней и палок к производству орудий и машин. Точно также в ХХ веке произошел незаметный переход от поиска решений к их регулярному производству на основе технологии.

С появлением ТРИЗ в интеллектуальной сфере впервые построена система производства решений и оценки их качества на основании законов развития систем. Система, подобная известным в материальном производстве: принципы и технологии, проверенные в сфере производства вещей стали использоваться в производстве решений.

Как и на производстве в ТРИЗ есть этап заготовки «сырья» для будущего решения – анализ проблемной ситуации и выявление ее компонентов. Если на производстве образ будущего изделия задает чертеж, то в ТРИЗ используют  Идеальный Конечный Результат как образ (идеальную модель) будущего решения.

На каждом производстве есть участок преобразования «сырья» в новый продукт. В ТРИЗ его функцию выполняет АРИЗ - алгоритм получения идей решения и их сборки.

В любом цехе есть контроль качества произведенного изделия. а кое-где система управления качеством. И в ТРИЗ есть свой контроль качества решений: в своих работах Г.С. Альтшуллер часто пишет о «красивом» и «сильном решении». А в седьмой части АРИЗ выполняется  проверка качества полученного ответа. Главное противоречие должно быть устранено практически идеально, «без ничего».

 В девятой части АРИЗ проводится анализ хода решения проблемы с целью усовершенствовать сам процесс выработки решения.

 Специалисту, владеющему ТРИЗ, понятна историческая закономерность вытеснения человека в системе производства:

- сначала он вытесняется как источник энергии, приводящий в движение орудие труда,

- затем заменяется как источник команд машиной - автоматом, и наконец

- заменяется как источник случайных решений алгоритмом, аккумулирующим разум многих поколений.

Можно утверждать, что ТРИЗ есть интеллектуальная технология производства решений в любой области.  Тогда проникновение ТРИЗ в образование, в рекламу, в маркетинг и другие сферы деятельности является закономерным.

Понимание ТРИЗ как технологии выработки решений в любой сфере позволяет устранить барьер на пути к массовому потребителю. Ведь «изобретательскими задачами» в мире занимается очень немного людей, в то время как для огромного большинства необходимы Правильные Решения.

Проблема выработки правильных решений на всех уровнях может быть решена системой образования. Для более широкого распространения ТРИЗ необходимо издание пособий для преподавателей и студентов, необходимы публикации результатов их применения, отслеживание отдаленных результатов обучения на основе данного метода.

 

Литература

1. Злобина Н.В.Управленческие решения: учебное пособие - Тамбов: Изд. Тамб.гос.техн.ун-та, 2007.

2. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия М-ЛИНК.

3. Долгоруков А. Метод case-study как современная технология профессионально-ориентированного обучения

4. Альтшуллер Г.С. Найти идею. – Петрозаводск, Скандинавия, 2004.

Алфавитный указатель: 

Рубрики: 

Subscribe to Comments for "Решение проблемы обучения менеджеров средствами ТРИЗ"