Деятельность менеджера как непрерывность альтернатив

П.Н. Шимукович, доктор технических наук

Сегодня нет недостатка в публикациях, посвященных вопросам менеджмента. Тем не менее, многие вопросы еще так и не приобрели устоявшегося толкования, что вынуждает вновь и вновь возвращаться к ним для поиска более эффективных вариантов.

Из всего многообразия задач, которые приходится решать менеджерам, в данной статье выделены три: принятие управленческих решений, разрешение конфликтов и ведение переговоров. Следует отметить, что статья задумывалась и написана таким образом, что отражает поиск единого начала в указанных видах деятельности менеджера. В качестве такого обобщающего начала предлагается рассматривать информацию.

 

Если на одном из самых высоких уровней обобщения попытаться определить, чем занимается менеджер, то, наверное, наиболее точным ответом будет такой: принимает решения.Причем безразлично,относительно какой сферы деятельности эти решения принимаются: будь то производственные, инвестиционные, коммерческие вопросы, либо вопросы разрешения конфликтов, либо вопросы ведения переговоров, либо вопросы, касающиеся какой-то иной стороны деятельности организации. Именно решение является венцом мыслительной деятельности менеджера, занимающегося управленческими задачами.

Отметим, что принятие решения автоматически отсеивает все иные возможные варианты, то есть принятое решение формирует некоторую альтернативу (в соответствии с определением, альтернатива - ситуация, в которой надлежит произвести выбор одной из двух исключающих друг друга возможностей). Все свои дальнейшие шаги руководитель планирует с учетом сделанного выбора, причем каждое очередное решение, принимаемое в дальнейшем, также будет альтернативным. Если говорить образно, то момент принятия решения – это момент нахождения менеджера на развилке дорог. Именно от его решения зависит, по какому пути следовать далее, причем почти всегда повторная возможность вернуться на эту же развилку и выбрать другой путь не предоставляется. Развилка, на которой оказывается менеджер, может иметь очевидные, «столбовые»дороги, идущие далее в разных направлениях, а может иметь и еле заметные тропинки, усмотреть которые с первого взгляда не всегда удается. Вместе с тем далеко не всегда «столбовая» дорога является лучшей для получения искомого конечного результата. В этой связи становится чрезвычайно важной способность менеджера находить все возможные направления движения вперед, зачастую – и самостоятельно формировать их,а затем выбирать из них лучший вариант.

Таким образом, менеджеры выполняют стоящие перед ними задачи не путем получения соответствующих распоряжений от владельца, а самостоятельно формируя свою собственную линию поведения, которая является результатом реализации на практике ими же сгенерированных альтернатив. В виду многообразия решаемых задач процесс генерирования альтернатив является непрерывным, что, собственно, и определило название статьи.

Анализ издаваемой литературы показывает, что к настоящему времени сформировалось и благополучно сосуществует несколько научных направлений, имеющих непосредственное отношение к управленческим задачам. В первую очередь это собственно менеджмент. Учебники по менеджменту в наиболее общей форме освещают весь комплекс вопросов, касающихся управления делом. Вплотную к ним примыкают учебники, раскрывающие содержание психологии управления, теории организации, управления персоналом, теории принятия решений, конфликтологии, науки ведения переговоров и другие.

Структурно такое построение учебных дисциплин является оправданным: каждое специализированное направление более глубоко и полно раскрывает содержание отдельных вопросов, входящих в состав менеджмента. При этом специалисты каждой из дисциплин неизменно подчеркивают именно ее непреходящее значение для успеха дела. Например, авторы [1] указывают: «Вероятно, менеджмент – одно из самых важных изобретений ХХ века, непосредственно влияющее на молодых, образованных людей в колледжах и университетах».

Конфликтологи отмечают, что конфликт – это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия.

Специалисты в области переговоров перефразируют известное изречение У.Шекспира о том, что весь мир театр, и все мы в нем актеры, заявляют: «Вся наша жизнь – переговоры, и все мы их участники».

Приведенные примеры одновременно с подчеркиванием значимости учебных дисциплин свидетельствуют об их дифференциации. Но, если существует дифференциация, то должна быть и интеграция. В этом контексте заслуживает внимания работа [2]. Ее авторы избрали объектом исследования конфликт и предложили новый подход к его познанию. В самых общих чертах суть подхода заключается в следующем: конфликт, как и любое другое системное явление, должен изучаться по определенным правилам: вначале провести типологический анализ, затем выяснить функции, дальше выявить свойства, вслед за этим понять динамику развития, определить способы и технологии управления, построить модель, провести модельные эксперименты и, наконец, перейти к практическим приложениям. По мнению автора данной статьи, результаты исследований указанных авторов обладают значительно большей общностью и могут быть распространены на другие сферы деятельности менеджеров. В частности, они в равной степени применимы к задачам принятия решений и ведения переговоров. Для такого утверждения имеется несколько оснований:

1. Каждая из названных областей знания по своей сути является системной и может быть исследована с применением системного подхода. В работе [3], например,представлена структура конфликтной ситуации, которая в рамках данной статьи может быть изображена следующим образом:

Рис.1. Структура конфликтной ситуации.

 

Как следует из анализа рис.1, в структуру конфликтной ситуации входит несколько основных элементов:

- сторона 1 и сторона 2 – это участники конфликта,которые непосредственносовершают активные (наступательныеилизащитные)действиядругпротивдруга. Каждая из сторон стала участником конфликта, движимая своими потребностями и мотивами и имея при этом собственное представление (модель ситуации) о причинах конфликта. Причина, повод к конфликту, выступающий в виде объекта конфликта,  определяется через призму потребностей и мотивов сторон и может быть материальной (ресурс), социальной (власть) или духовной (идея, норма, принцип) ценностью, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента;

- предмет конфликта – это объективно существующая или воображаемая проблема, лежащая в основе конфликта. Это то противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоборство;

- группы поддержки .Практически всегда в любом конфликте за основными участниками стоят силы, которые могут быть представлены отдельными индивидами, группами и т.д.;

- другие  участники. В данную группу входят субъекты, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта (подстрекатель, организатор и др.). Так же как и стороны конфликта, группы поддержки и другие участники имеют собственные модели ситуации (на схеме не отображены);

- конфликт не является изолированной системой, он развивается в некоторой микро- и макросреде. В нее может включаться не только ближайшее окружение сторон конфликта, но и социальные группы, представителем которых они являются. Тем самым определяются границы системы, вовлеченной в конфликтную ситуацию;

- каналы взаимодействия участников конфликта. На схеме выделены только каналы взаимодействия сторон конфликта: взаимодействие на основе притязаний на предмет конфликта, непосредственная коммуникация, установление отношений через посредника. Аналогичные каналы взаимодействия могут существовать и между остальными участника конфликта.

По аналогии с конфликтной ситуацией представим такие же схемы для задач принятия решений (управленческих решений) и переговоров (рис.2 и 3). Вследствие их большой схожести с рис.1 комментарии к ним не приводятся.

Рис.2. Структура управленческой ситуации.

Рис.3. Структура ситуации на переговорах.

 

Схемы, представленные на рисунках 1-3, построены в соответствии с правилами системного подхода и являются частными случаями системы вообще, которая может быть представлена, например, в таком виде (рис.4)[4]. В этом случае взаимодействующие стороны, предмет взаимодействия и другие составные части ситуации становятся соответствующими элементам системы, их взаимодействие – связям системы, свое выражение находят также граница системы, взаимодействие системы со средой, вход и выход. Система имеет прошлое, настоящее и будущее. Точно так же, например, конфликт проходит латентный период (предконфликтная ситуация), открытый конфликт (собственно конфликт) и послеконфликтный период. В соответствии правилами системного подхода каждый элемент системы может быть представлен в виде системы. Опять же на примере конфликта можно говорить о том, что собственно конфликт может быть проанализирован более подробно на уровне инцидента (начала конфликта), эскалации (развития) конфликта и завершения конфликта.

                 Рис.4. Графическое изображение системы.

Приведение исследуемых ситуаций к их системному отображению формирует основу для их объективного, научного анализа и преобразований. Вроде все очевидно, в том числе и преимущества, следующие именно из  системности рассмотрения ситуаций. К сожалению, на практике все обстоит не так благополучно, как хотелось бы. Приходится соглашаться с авторами [2], которые указывают: «В течение многих веков теоретической основой изучения конфликтов служила гуманитарная парадигма, основанная на построении умозрительных (вербальных) образов конфликтов, их чувственном восприятии и последующем анализе методами логики «здравого смысла», с опорой на опыт предшественников. Эта парадигма, с ее буквальным пониманием лозунга «практика – критерий истины», закрепила один из самых порочных методов исследования систем, так называемый метод проб и ошибок… С упорством, достойным иного применения, отечественные конфликтологи признают эмпиризм, логику здравого смысла и историзм основой методологии познания конфликтов, не понимая, что эти методы абсолютно не адекватны существу изучаемого явления… Удивительно выглядит конфликтологическая историография: в нее включены все те, кто когда-нибудь и что-нибудь говорил  о конфликтах. Список имен впечатляет: Конфуций, Гераклит, Эпикур, Томас Мор, Эразм Роттердамский, Френсис Бэкон, Джон Локк, Томас Гоббс, Чарльз Дарвин … и далее по энциклопедическому списку. И все это для того, чтобы высказать тривиальную, но, по сути, неверную мысль: современная наука  о конфликтах строится не на пустом месте, а базируется на учениях великих предков… После прочтения рекомендованных для ВУЗов учебников по конфликтологии складывается неизменное впечатление, что последние достижения в науке прошли мимо их авторов. Концепции теории систем и системного анализа, общей теории управления и кибернетики, синергетики, неравновесной термодинамики, информационных технологий и логиколингвистики, теории хаоса и активных систем пока не находят должного применения для познания и моделирования конфликтов… …в век тотальной компьютеризации и информатизации мы вошли со средневековым представлением о сущности конфликтов, с эфемерным призраком научности в области конфликтологии и с иллюзорными надеждами разрешить возрастающий поток конфликтных проблем методами здравого смысла».

Эта объемная цитата заслуживает того, чтобы ее тиражировать в статьях, других публикациях с одной единственной целью – информировать конфликтологов и других профильных специалистов о необходимости учитывать реалии сегодняшнего дня и последние достижения науки в своей профессиональной деятельности.

Учитывая схожесть модельных ситуаций, представленных на рис.1-3, очевидно, можно полагать, что основные мысли, содержащиеся в цитате, в равной степени имеют отношение и к другим анализируемым сферам деятельности менеджеров – принятию решений и ведению переговоров.

2. Каждая из анализируемых задач в качестве базового этапа содержит акт принятия решения. Примеры, подтверждающие истинность этого основания, очевидны: отдать распоряжение о выполнении, например, производственного плана – решение; разработать вариант урегулирования конфликта – решение; выстроить линию поведения на определенном этапе переговоров, в том числе, определить, какие слова в ходе переговоров произносить, а какие не произносить – тоже решение. Вместе с тем здесь следует отметить: о принятии решений принято говорить только в учебниках, посвященных управленческим задачам. В конфликтологии, учебниках, посвященных переговорам, словосочетание «приятие решения» как-то не прижилось.

Заметим также, что большинство учебников, посвященных вопросам принятия решения, освещают эту тему под специфическим углом зрения: чаще всего вопрос сводится к количественной оценке эффективности некоторого перечня вариантов. При этом вопрос о том, каким образом эти самые варианты могут быть определены, либо опускается, либо излагается путем раскрытия содержания методов, разработанных до появления системной теории и имеющих иное первоначальное предназначение [5], [6], [7], [8], [9] и другие. Отметим, что последняя из указанных книг написана современным бизнес-тренером, поэтому содержащийся в ней материал несколько отличается от того, что обычно излагается в учебниках, и его можно оценивать как более ориентированный на практическое применение. Осознавая, очевидно, слабую отработанность методов порождения альтернатив, ее автор отмечает: «Когда начинала писаться эта книга, она задумывалась именно как справочник по мыслительным техникам (методам порождения альтернатив – П.Ш.). Мыслительные техники явились той центральной точкой, от которой в разные стороны стали развиваться другие темы… Ни в коем случае не пропускайте эту главу». Тем не менее, и в указанной книге приводятся описания методов, к которым в полной мере может иметь отношение приведенная выше цитата: «…складывается неизменное впечатление, что последние достижения в науке прошли мимо их авторов», либо упоминаются методы, разработанные достаточно давно (табл. 1).

Таблица 1

Некоторые методы порождения альтернатив

Наименование метода

Год создания*

Мозговой штурм

Синектика

Морфологический метод

Метод контрольных вопросов Осборна

1938

1952

1942

1953

Примечание: *- годы создания методов в разных источниках указываются по-разному, но они близки к приведенным в таблице.

Яркую оценку методам, излагаемым в курсах теории принятия решений, дал автор работы [10]: «Анализ учебников показал, что их содержание весьма обнаучено, но не практично.  Похоже… , что уважаемые авторы никогда не принимали действительно ответственных решений».

3. Каждый из приведенных видов деятельности менеджеров имеет информационную основу: при выработке и принятии решений, при разрешении конфликтов, при подготовке и ведении переговоров менеджер оперирует информацией и по своей сути обеспечивает реализацию многоступенчатого информационного процесса[2], [11], включающего:

- прием сигналов от рецепторов (органов чувств), их детектирование (отделение информации от вещественно-энергетических носителей) и доведение информации до компонентов, ответственных за принятие решений;

- восприятие осведомительной информации, ее обработка и оценка;

- собственно принятие решения и выработка распорядительной информации;

- подготовка условий для реализации принятого решения;

- размещение распорядительной информации на вещественно-энергетических носителях (модулирование) и ее доведение до эффекторов (частей тела, осуществляющих декодирование информации и реализующих соответствующие вещественно-энергетические преобразования – действия);

- контроль результатов исполнения решений по каналам обратной  связи.

Безусловно, согласиться с представленными информационными преобразованиямиможно лишь в том случае, если принять во внимание современную научную картину мира, в соответствии с которой наш мир, как минимум, содержит триаду субстанций: вещество, из которого все состоит, энергию, которая все движет, и информацию, которая всем управляет.

Таким образом, представленные выше сведения позволяют заключить, что теоретические описания сфер деятельности, находящихся в компетенции менеджеров, не в полной мере соответствуют потребностям реальной работы. В этой связи встает вопрос: что надлежит сделать для улучшения ситуации?

Г. Саймон, оказавший заметное влияние на развитие теории организации, менеджмента и управленческих решений,более полувека назад отмечал [5], что при выработке решения обязательно реализуются три этапа:

- поиск информации;

- поиск и нахождение альтернатив;

- выбор лучшей альтернативы.

В последующем указанные этапы разделялись на более мелкие, дополнялись другими, но именно эти этапы схватывают существо работы по принятию решений, в центре которой размещается поиск и нахождение альтернатив.

Схожая мысль излагается авторами уже цитированной работы [2]. В частности, в указанной работе предложено в интеллекте человека выделять, по крайней мере, три основных механизма, реализующих процесс принятия решений (рис. 5):

Рис. 5. Структурно-функциональная модель интеллектуального механизма принятия решений.

 

-механизм генерации альтернатив, предполагающий выполнение операций по идентификации проблемной ситуации, оценке имеющихся ресурсов, определению ограничений и допустимых целей действия, а также потенциальных способов их достижения, в совокупности позволяющих ответить на вопросы: «В чем заключается суть проблемы?», «Что есть правда?» и «Как можно действовать в сложившейся ситуации?»;

- механизм оценки альтернатив, включающий операции по определению критериев и показателей эффективности, моделированию предстоящих действий, а также оценку возможных исходов и последствий, совместно позволяющих ответить на вопросы: «Какой эффект следует ожидать от реализации того или иного решения?» и «Чего не следует делать, чтобы не совершить ошибки?»;

- механизм выбора альтернатив, включающий операции по обсуждению оснований, говорящих «за» или «против» той или иной линии поведения, и собственно акт принятия решения, отвечающий на вопрос «Как лучше действовать?».

Каждый из представленных механизмов вносит свой вклад в формирование действия, которое в итоге приводит к устранению проблемной ситуации. Каждый из этих механизмов может занимать большее или меньшее место, потреблять большее или меньшее количество ресурсов конкретного менеджера при выработке решения. Доминирование той или иной части структурно-функциональной модели может быть положено в основу типизации психики человека по признаку доминирования интеллектуальных механизмов принятия решений (табл. 2).

Таблица 2.

Типология психического комплекса

по признаку доминирования интеллектуальных механизмов принятия решений

 

Условное

название типа

Краткая характеристика типа

«формалист»

При принятии решений руководствуется формальными правилами ранжирования альтернатив, не особенно задумываясь о том, откуда берутся эти альтернативы и каковы результаты их анализа.

«аналитик»

При принятии решений основное внимание уделяет анализу (оценке) альтернатив, полагая, что их генерация и выбор являются делом техники.

«генератор идей»

Главное внимание уделяет процессам генерирования альтернатив, считая их анализ и ранжирование второстепенным делом.

«системщик»

Считает все интеллектуальные механизмы принятия решений одинаково важными и заслуживающими пристального внимания. При принятии решений в полной мере задействует механизмы генерирования, анализа и выбора.

 

На основании представленных в таблице 2 данных можно полагать, что существующая литература по вопросам принятия решений в наибольшей степени соответствует типу «аналитик». В качестве желаемого типа следует признать «системщика». Для достижения соответствия типу «системщик» существующие издания следует пополнить материалом, свойственным типу «генератор идей».

Из представленных выводов закономерно вытекает вопрос: каким образом обеспечить системное генерирование идей?

Ответ на поставленный вопрос определим следующим образом.

Системный подход предполагает существование следующих допущений:

- в мире существуют системы;

- системное описание истинно;

- системы взаимодействуют друг с другом, а, следовательно, всё в этом мире взаимосвязано;

- мир в целом — это тоже система.

Существующие в действительности системы могут быть определенным образом классифицированы (рис.6).

Рис.6. Классификация систем.

 

Все многообразие взаимодействий в представленных на рис.6 системах может быть сведено к их трем разновидностям:

- объект – объект (технические и технологические системы);

- субъект – объект (системы управления, эргатические системы);

- субъект – субъект (социальные, организационные, экономические системы).

Предполагается, что с системой сопряжена некоторая проблема. Если система является технической, то под проблемой понимается сложный вопрос, задача, требующие разрешения, исследования. Общие подходы к решению таких проблем известны, они включают в себя невмешательство, частичное вмешательство, оптимальное решение и растворение проблемы [4], и могут быть реализованы применением комплекса системных действий[12].

Если же в составе системы появляется субъект, то предыдущее определение системы сохраняется и появляется новое: проблема – это субъективное отрицательное отношение субъекта к реальности. При такой постановке вопроса решение проблемы может означать, в том числе, уменьшение или снятие недовольства субъекта существующей ситуацией. Получить желаемый результат можно (рис.7) путем воздействия на самого субъекта, на реальность, в которой находится субъект и на взаимодействие субъекта с реальностью. По всем трем вариантам возможно воздействие как на синтаксис, так и на семантику информации.

Рис.7. Способы устранения проблемы.

Применительно к задаче формирования альтернатив при принятии решений, в конфликтах или в ходе переговоров представленный общий подход к устранению проблем дополняется специфическими чертами. Как следует из анализа рис.8, английское издание «Международного справочника по менеджменту» дает следующее определение менеджменту: «Менеджмент – эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производственный, финансовый и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью». Из определения следует, что деятельность менеджера должна быть двухсторонней,  ориентированной как на объект, так и на субъект управления. Другими словами, менеджер должен не только руководить подчиненными (субъектами), но и хорошо понимать техническую сторону вопроса (объекты, с которыми взаимодействуют его подчиненные). Последняя составляющая у многих руководителей не является сильным местом. Рассматривая варианты порождения альтернатив, здесь можно отыскать многие варианты повышения эффективности управления. Воздействия на субъекта также являются многовариантными, но их содержание рассмотрим чуть позже.

   Рис.8. Две стороны деятельности менеджера при принятии решения.

 

Рассуждения, аналогичные приведенным выше, имеют место и относительно конфликтов и переговоров (рис. 9 и рис.10). Здесь они не приводятся, но их можно найти в литературных источниках. Отметим только, что внутри каждого направления существуют свои специфические подходы к описанию исследуемой проблем. Например, в технологиях переговоров известны объемные списки способов «получить свое» [13], в конфликтах [14] –не менее объемные рекомендации по детализации конфликтной ситуации. Рассмотрение ситуации с двух сторон, по мнению автора, несколько упрощает и систематизирует имеющиеся наработки.

          Рис.9. Две стороны деятельности менеджера при разрешении конфликта.

Рис.10. Две стороны деятельности менеджера в переговорном процессе.

К вариантам воздействия на взаимодействие можно отнести те, которые в системной теории традиционно соотносятся со связями:

- разорвать взаимодействие субъекта с реальностью (путем повышения, перевода на другую должность и т.д.);

- разорвать взаимодействие и в разрыв поместить посредника (нейтрализующего, затеняющего реальность и т.д.);

- изменить количество каналов взаимодействия субъекта с реальностью;

- изменить параметры взаимодействия субъекта с реальностью.

Более сложным представляется вопрос о способах воздействия на субъекта. С точки зрения формального описания таких способов воздействия - особых проблем не существует. Субъекту можно [15]:

- сообщить недостающую информацию о реальности (например, обучением, переподготовкой и т.д.);

- применить ложь во спасение;

- ликвидировать субъект (нет человека – нет проблемы);

- изменить психику в нужном направлении (психическими, физическими, химическими воздействиями).

С точки же зрения практических шагов наиболее частым по применению является лишь один способ – психологическое воздействие.

В настоящее время ученые, занимающиеся изучением психики человека (физиологи, психоаналитики, психопатологи, кибернетики и др.), пришли к однозначному виду о невозможности создания универсальной модели этого объекта. Психический комплекс настолько сложен, а его проявления так многогранны, что единственно возможным и наиболее конструктивным может быть подход, предполагающий создание проблемно-ориентированных моделей. Речь идет о создании таких моделей, которые, с одной стороны, отражают наиболее важные стороны психики с позиций и в интересах данной проблематики, а с другой – избирательно включает в себя все подлинное, достигнутое в смежных проблемных областях[2]. Такая модель может базировать на следующих двух принципах.

Во-первых, следуя И.П. Павлову, будем исходить из того, что «… человек есть … система… С  этой точки зрения метод изучения системы человека – тот же, что и всякой другой системы: разложение на части, изучение значения каждой части, изучение соотношения с окружающей средой и, в конце концов, понимании на основании всего этого ее общей работы и управления ею…». Так как субстанциональную  основу психики составляют информационные преобразования, то, говоря современным языком, психические процессы можно рассматривать как чисто информационные преобразования, а составные части психики представлять функциональными механизмами (алгоритмами), осуществляющими обработку информации.

Во-вторых, следуя классической кибернетической концепции Н. Винера, будем считать, что в природе и в обществе нет неуправляемых процессов: все процессы, так или иначе, управляемы, и если мы встречаем нечто неуправляемое, это означает лишь то, что мы не понимаем сути происходящего.

Основываясь на системном представлении психики, разработано несколько моделей человека. Например, в [9] на основе обобщения работ отечественных ученых представлена следующая модель (рис. 11).

Рис. 11. Структура человека как основание способов воздействия.

В работе [16] представленная на рис. 11 модель подвергается критике. В частности указывается: «В нашей психологии давно назрела необходимость объединить в единой модели  биологические основы личности (биопсихологический аспект) с прижизненно образующимися ее сторонами (социокультурным и природокультурным аспектами). В доминировавшей до недавнего времени советской модели они были под давлением жесткой философской доктрины искусственно разъединены на «индивида» (туда были, в частности,  прописаны система изначальных базовых потребностей, свойства темперамента и характера) и «личность». … В советской психологии преобладал односторонний подход, бездоказательно утверждавший примат за внешними социальными факторами развития психики и личности. В плане соподчинения их изначальных и последующих структур и функций декларировалась главенствующая роль «социально обусловленных» прижизненных образований личности.  Этот взгляд на внутреннюю иерархию различных личностных аспектов противоречит результатам психогенетических и нейрофизиологических исследований. Возникают естественные вопросы, на которые в рамках данной доктрины нет  вразумительных ответов». 

Базируясь на других исходных посылах, автор работы [16] предлагает иную модель личности (рис.12).

              

Рис. 12. Модель личности по О.И. Моткову.

Не ставя здесь окончательную точку относительно того, какая модель является более достоверной, отметим, что для решения задач, с которыми сталкивается менеджер, как одна, так и другая модель дает достаточно материала. Очевидны сложность системы «человек», наличие многих тесно увязанных между собой подсистем и т.д. Соответственно, сложным становится и управление такой системой: известно более сотни позитивных черт характера (аккуратность, активность, альтруизм, …, … энергичность, энтузиазм), около сотни – отрицательных черт (апатия, безволие, …, … упрямство, эгоизм), около сотни - эмоций (азарт, безразличие, …, … энтузиазм, юмор), десятки культурологических тенденций (нравственных, эстетических, общекультурных, …) и т.д. Воздействуя на любой из этих «входов», можно изменить поведение человека в желаемую сторону. Можно, если в условиях конкретной обстановки будет найден требуемый «вход». Соответственно, чем большее количество «входов» конкретного человека менеджер способен усмотреть, тем более точным будет принимаемое им решение и тем результативнее -  действие. Вот уж где место для поиска альтернатив! Можно поступить традиционно для нашего отечественного управленческого стиля – унизить, оскорбить, заставить, напугать, а можно действовать в рамках общепризнанных правил. Не зря же только видов критики известно более двадцати: подбадривающая; критика-упрек; критика-надежда; критика-аналогия; критика-похвала; критика-озабоченность; безличная критика; критика-сопереживание; критика-сожаление; критика-удивление; критика-ирония; критика-намек; критика-смягчение; критика-укоризна; критика-замечание; критика-предупреждение; критика-требование; критика-вызов; критика-совет; конструктивная критика; хвалебная критика; критика-обида.

Обилие возможных вариантов действий порождает обратную задачу – их уменьшения. Для этого можно рекомендовать, например, подходы соционики.

Аналогичные списки можно привести и относительно действий, которые рекомендуются к выполнению при разрешении конфликтов, на переговорах. Преимуществом излагаемого системного подхода является то, что вне зависимости от сферы деятельности всегда при поиске направления дальнейшего движения можно исходить из одной и той же типовой схемы: имеются субъект-объектные элементы системы; между ними существуют информационные взаимодействия; воздействуя на объект, субъект или взаимодействие между ними достигается новое, требуемое состояние ситуации. При этом если выполняются только собственно системные действия по изменению объекта, субъекта или взаимодействия между ними, то принимаемым решением проблема может быть устранена. Если же указанные системные действия дополнительно подвергнуть пространственно-временным преобразованиям, то проблема может быть растворена, то есть, существующая проблема устранена, а новые – не порождены [4].

Таким образом, в статье рассмотрен подход, в соответствии с которым типовые виды деятельности менеджера – принятие решений (в бесконфликтной ситуации), разрешение конфликтов и ведение переговоров сведены к единому системному представлению. Показано, что на основе принятой модели создаются условия для решения одной из ключевых задач в деятельности менеджера – задачи формирования альтернатив. Последующая оценка альтернатив позволит выбрать из них наиболее эффективную, обеспечивая тем самым рост результативности труда конкретного управленца.

 

Литература

  1. Друкер П.Ф., Макьярелло Д.А. Менеджмент. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – 704 с.
  2. Новосельцев В.И., Тарасов Б.В. Системная теория конфликта. Монография. – М. Майор, 2011. – 336 с.
  3. АнцуповА.Я., БаклановскийС. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-еизд., перераб. — СПб.: Питер, 2009. — 304 с.
  4. Шимукович П.Н. PN-метод для эко-инноваций. /URL http://www.metodolog.ru/node/1637.
  5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М.: Логос, 2002. – 392 с.
  6. Шеметов П.В. и др. Управленческие решения: технологии, методы и инструменты. – М.: Изд. «Омега-Л», 2011. – 398 с.
  7. Орлов А.И. Теория принятия решений. – М.: Изд. «Экзамен», 2006. – 573 с.
  8. Варфоломеев В.И., Воробьев С.И. Принятие управленческих решений. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2001. - 288с.
  9. Рысев Н. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. – СПб.: Питер, 2004. – 384 с.
  10. Гальетов В.П. Решение проблемы обучения менеджеров средствами ТРИЗ. /URL http://www.metodolog.ru/node/1601.
  11. Шимукович П.Н. Информационный метод творчества: информация, язык и семиотика на службе инноваций. - М.: Издательский дом «ЛИБРОКОМ», 2013. – 496 с.
  12. Шимукович П.Н. ТРИЗ-противоречия в инновационных решениях: PN-метод. – М.: Издательский дом «ЛИБРОКОМ», 2012. – 216 с.
  13. Добротворский И.Л. Переговоры на 100%: Технологии эффективных переговоров. – М.: А-Приор, 2007. – 192 с.
  14. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать? – М.: Гросс МедиаРОСБУХ, 2009. – 440 с.
  15. Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ. – М.: КНОРУС, 2010. – 224 с.
  16. Мотков О.И. Интегральная модель личности. / URL http://psychology.rsuh.ru/motkov.html.

Алфавитный указатель: 

Рубрики: 

Subscribe to Comments for "Деятельность менеджера как непрерывность альтернатив"