Семенова Л.Н., г.Новосибирск
к.х.н., специалист по ТРИЗ, ООО «Диол»,
Сибирский независимый институт, доцент
ТРИЗ + психология – новые возможности в консультировании.
Аннотация. Для решения задач в организационной и личной сфере найден подход, позволяющий увеличить число внедряемых решений (как правило, Консультанты отдают ответственность за реализацию решения Клиенту), т.е. повысить эффективность консультирования. В статье дан алгоритм решения задач Клиента с использованием системного подхода (ТРИЗ-инструменты) и Психологических методов. Алгоритм включает следующую последовательность действий: формулирование задачи Клиентом, исследование проблемной ситуации, обнаружение области реального конфликта (противоречия), решение задачи и проверка реализуемости решения.
Кейс 1. Ситуация. Директор развивающего предприятия обратился в Компанию со следующей проблемной ситуацией: «Сотрудники предприятия вместе с руководителем провели «Стратегическую сессию» и определили цели, способы и задачи дальнейшего развития бизнеса. Через некоторое время большинство задач было решено и сформулированы задачи для следующего этапа развития. Однако один из ведущих сотрудников (А) «на словах» поддерживает план развития бизнеса, а «на деле» не проявляет былой активности. Задача клиента: как побудить сотрудника работать более активно? Что не устраивает? Клиент опасается, что любой конфликт с сотрудником может отразиться на прибыли организации. Шаги в прошлое (в семейном, организационном и личном аспектах). Осуществляя шаги в прошлое по ключевым точкам системных изменений, мы наблюдаем за реакцией клиента. В данном случае сильная эмоциональная реакция у Клиента была по поводу его отношений в предыдущем бизнесе с руководителем, который обесценивал его работу и его деловые качества. Оценка значимого контекста. Были установлены поведенческие аналогии между участниками прошлой и нынешней ситуаций. Так как ситуация в прошлом не была разрешена, то и в настоящем задача казалось тупиковой. А ранее был исполнительным и инициативным сотрудником и внес весомый вклад в становление и развитие направления. Сотрудник (А) является значимым в организации и любые репрессии повлияют на рабочую атмосферу и эффективность в других подразделениях. Руководитель также объяснил, что он никак не может найти верный тон, чтобы ситуация изменилась. Решение соответствующими методами. Очевидный вариант вызывал сопротивление Клиента (разделить работу между А и новым сотрудником, оставить А привычную работу и зарплату, принять в штат более молодого инициативного сотрудника для развития новых перспективных направления и интенсификации работы по существующему направлению). В результате разделения существующей и прошлой ситуации (системные расстановки) и устранение рефлекторных реакций (техника РПТ) руководитель получил новое ресурсное состояние для эффективных действий. Проверка решения с помощью системных расстановок. Итоговое решение было проверено в системной расстановке.
Результат. То, что казалось трудным, даже невозможным в реализации, оказалось рутинным управляющим действием, и было реализовано с легкостью в течение следующего рабочего дня.
Кейс 2. Ситуация. Есть новый продукт, перспективный для создания бизнеса, по мнению Клиента. Есть потенциальные покупатели и точки по распространению товара. Задача клиента: необходимо продвинуть новый на рынке товар без больших вложений. Что не устраивает? Начать производство продукта без гарантированных продаж рискованно. Клиент хочет иметь гарантии, что период низких продаж не будет затянут (не более 6 месяцев). В настоящее время реклама продукции является значительной статей расходов и не гарантирует увеличения продаж. Шаги в прошлое (в семейном, организационном и личном аспектах). В прошлом у Клиента отсутствовали бизнес-навыки, также отсутствовали неразрешенные ситуации в организационном, семейном и личном аспектах, то есть задача могла быть решена логическими методами и решение проверено методом системных расстановок. Оценка значимого контекста. Было установлено, что наибольшая известность продукта обеспечивается участием Клиента в массовых мероприятиях как участника, так и продуктового спонсора этих мероприятий. Решение соответствующими методами. Применяя ТРИЗ и системные расстановки, были проработаны два аспекта: точки продаж и методы повышения узнаваемости товара. Первоначальное мнение Клиента, что реализация должна идти через специализированные магазины, не было подтверждено методом системных расстановок. Точками сбыта были определены крупные продуктовые сети, работающие на рынке города и области. Клиент составил план продвижения продукта через участие в тренингах, школах, конференциях, конкурсах. Целесообразность каждого участия была проверена методом системных расстановок и в план были включены только перспективные мероприятия. Результат. Клиент вышел в точку безубыточности уже через 3 месяца с нулевыми финансовыми затратами именно на рекламу. По итогам годовой работы предприятие демонстрировало устойчивый рост как по сбыту, так и по узнаваемости товара.
Кейс 3. Ситуация. В начале работы в организации все было успешно. По мере увеличения коллектива получилось, что Клиент стал «серым кардиналом». Задача клиента: «хочу, чтобы все окружение воспринимало меня адекватно и контакт с сотрудниками должен быть теплым». Что не устраивает? Неправильная загрузка работой людей, все пущено на самотек. Показная коллективность. Мне приходится «держать» все моральные связи в коллективе. Сотрудники других подразделений (и начальники, и работники) обращаются к Клиенту за помощью, но при этом, по его мнению, испытывают опасение. Это привело к тому, что через некоторое время коллеги стали обращаться к Клиенту только по необходимости и с испугом.
Шаги в прошлое (в семейном, организационном и личном аспектах). Два владельца бизнеса. Один из владельцев хочет добиться всего сам, самодостаточен, энергичен и упрям, но считается со вторым. Второй – самодоволен и уверен в том, что он абсолютно все знает. В его подчинении находятся все менеджеры, и второй учредитель обеспечивает всю техническую работу предприятия. Оценка значимого контекста. Клиент определил значимый контекст задачи: Неправильная загрузка работой людей, все менеджеры продают только один товар, им запрещено искать другой дополнительный перспективный для продажи товар. В организационном аспекте Консультантом был выделен второй значимый контекст – Клиент занимает место, более значимое, чем Владельцы и директора Организации. Решение соответствующими методами. Решение по контексту Клиента – «Формализация: заключить договор на каждый заказ с внутренним поставщиком, предусмаривая штрафные санкции по зарплате от внутреннего постащика. путь реализации: составить докладную записку на имя исполнительного директора о фактах с предложениями. Отдать под подпись.Приложить образец договора о внутренний поставке». Решение Клиента находится в логической рациональной сфере. По мнению консультанта, решение и конфликт находятся в бессознательной области и связаны с нарушением «порядка» в организации и конфликт может быть разрешен Методом системных расстановок. Клиент отказался решать (или проверить) решение методом системных расстановок. Результат. Через 4 месяца Клиент уволился из Организации, которая по-прежнему работает в своем режиме. Вывод: логическое решение при нарушении порядка в Организации практически всегда отторгает члена организации, нарушающего его порядок.
Таким образом, работа с применением сочетания рационального метода (ТРИЗ) и психологии (Метод системных расстановок) обеспечивает повышение результативности для Клиента. Предложен следующий алгоритм для работы:
- Ситуация
- Задача клиента «как есть»
- Что не устраивает?
- Шаги в прошлое: в организации, в бизнесах, в деятельности, в семье (родительской, собственной), по ситуациям, вызывающим похожее состояние
- Оценка значимого контекста противоречия (конфликта)
- Разрешение противоречия соответствующими методами
- Проверка решения с помощью системных расстановок
Работа с помощью алгоритма дает устойчивый положительный эффект для Клиента. Также установлено, что игнорирование значимых контекстов приводит к возникновению «тупиковой» ситуации из-за попытки найти решение не в месте конфликта, а в иллюзорной модельной ситуации.
