Бизнес-модель как основа классификации творческих задач

Марат Гафитулин,

ООО «Инновации. Технологии. Решения» mgafitulin@gmail.com

 

Введение

ТРИЗ – теория решения изобретательских задач активно развивается благодаря своему применению в практике. Прикладная сторона ТРИЗ позволяет применять и развивать как известные методические инструменты, так и создавать новые. Как правило, новые инструменты ТРИЗ создаются при решении более сложных или неизвестных ранее задач. Практическое применение ТРИЗ вне техники, в частности в бизнесе, говорит о большом потенциале Теории. Возможность распространения ТРИЗ была отмечена еще в 1988 году: «Развитие всех систем подчинено сходным закономерностям, поэтому многие идеи и механизмы ТРИЗ могут быть использованы при построении теорий решения нетехнических творческих задач (выделено М©Г)» [1]. Появление новых инструментов решения творческих задач расширяет границы ТРИЗ, создавая условия для повышения эффективности управления бизнес-процессами.

О бизнес-модели

Модель производственного цикла компании (далее «бизнес-модель») была представлена в 2012 году в Москве на IV ТРИЗ-конференции [2]. Бизнес-модель является инструментом для представления оперативных и перспективных условий непрерывного развития компании. В модели отражены шесть базовых компонентов бизнеса компании и их существенные признаки (см. Рис.1).

Бизнес-модель соответствует структуре дополненного ТРИЗ-закона полноты частей системы (см. Рис.2).

Где:

ИЭ – источник энергии (Заказ)

Дв – двигатель (Идея)

Тр– трансмиссия (Технология)

РО – рабочий орган (Продукция)

ЦО – целевой объект (Потребитель)

ОУ – орган управления (Управление)

Звезда – конечный результат (Цель)

 

Бизнес-модель позволяет выделить ключевые функциональные подразделения компании и соответствующих специалистов, отвечающих за преобразование одного базового компонента в другой (см. Таблица 1).

Таблица 1.

№	Бизнес-преобразование	Подразделение	Специалисты
1.	Потребитель Þ перспективный Заказ	Отдел маркетинга. Служба R&D.	Маркетологи. Исследователи.
2.	Заказ Þ новаторская Идея	Отдел разработок. КБ	Разработчики. Конструктора.
3.	Идея Þ эффективная Технология	Технологический отдел.	Технологи
4.	Технология Þ качественная Продукция	Производственный отдел.	Производственники
5.	Продукция Þ мотивированный Потребитель	Отдел продаж. Служба PR, рекламы.	Продавцы. Рекламисты.
6.	Управление Þ Результативное Управление	Отдел управления	Управленцы.

 

Предложенная бизнес-модель дает возможность обозначить требования к «входу» и «выходу» деятельности специалистов ключевых функциональных подразделений компании (см. Таблица 2).

Таблица 2.

№	Специалисты	Вход. Исходные требования	Выход. Итоговые требования
1.	Маркетологи. Исследователи.	Наличие Потребителя, мотивированного на удовлетворение текущих и перспективных потребностей.	Перспективный Заказ, создающий основы новаторских Идей.
2.	Разработчики, конструктора	Наличие перспективного, мотивированного Заказа.	Новаторская Идея, создающая основы эффективной Технологии.
3.	Технологи	Наличие новаторской, перспективной Идеи.	Эффективная Технология, создающая основы качественной Продукции.
4.	Производственники	Наличиеэффективной, новаторской, перспективной Технологии.	Качественная Продукция, создающая основы мотивации Потребителя
5.	Продавцы, рекламисты	Наличиекачественной, недорогой, инновационной, перспективной Продукции.	Удовлетворенный Потребитель, создающий основы перспективного Заказа.
6.	Управленцы.	Наличие информации о целях, условиях, состоянии, ресурсах, связях, языке взаимодействия, формы воздействия.	Результативное Управление, сохраняющее и развивающее Компанию.

 

Бизнес-модель дает возможность представить условия перспективного развития компании. Так будущие разработки по стратегии управления компанией будут ориентированы на соблюдение текущих и перспективных бизнес-стандартов: 1 – бизнес-стандарты качества Продукции; 2 – бизнес-стандарты эффективности Технологии; 3 – бизнес-стандарты новаторства Идеи; 4 – бизнес-стандарты перспективности Заказа; 5 – бизнес-стандарты мотивации Потребителя; 6 – бизнес-стандарты результативности Управления (см. Рис.3).

Классификация творческих задач компании

Как оказалось, бизнес-модель имеет ресурсы для определения новых подходов к изучению бизнес-процессов. В частности, модель позволяет сделать шаги в направлении классификации творческих задач (творческая задача - это задача, отличающаяся новизной решения.), возникающих в ходе бизнес-деятельности компании (см. Таблица 3).

Таблица 3.

№	Подразделение	Творческие задачи
1.	Отдел разработок. КБ.	Конструкторские
2.	Технологический отдел.	Технологические
3.	Производственный отдел.	Производственные
4.	Отдел продаж. Служба PR, рекламы.	Торговые
5.	Отдел маркетинга. Служба R&D.	Научно-исследовательские
6.	Отдел управления.	Управленческие

 

В связи с тем, что в подразделениях компании работают люди, то неизбежно возникают социальные творческие задачи, влияющие на жизнь бизнеса. Поэтому бизнес-отношения в компании требуют особого внимания, изучения и поиска эффективных решений.

Примеры решения творческих задач в бизнесе

Ниже приведено несколько примеров решения творческих задач, возникших в разных бизнес-процессах.

 

«Торговая творческая задача».

 

Проблемная ситуация (Рис.4). Бизнес компании основан на купле-продаже готовой продукции. На основе анализа текущего состояния рынка компания делает заказ поставщикам и совершает закупку изделий. Реклама, выставки, высокий имидж компании позволяет реализовывать купленную продукцию. Однако часть продукции все-таки остается не востребованной. Одна из причин – это быстрое моральное старение продаваемых изделий. Рынок активный, конкуренция высокая, поэтому в новой продукции постоянно появляются инновации. Компании периодически необходимо искать пути продажи ранее купленной, но морально устаревающей продукции. Прибыль компании падает. Определить перспективные изменения в продукции для компании сложно. Как быть?

Решение. Бизнес-задача из «торговой» была переведена класс «научно-исследовательской». Было предложено выявить ключевые тренды закупаемой продукции, т.е. основополагающие долговременные направления развития изделий реализуемых компанией. Выявив ключевые тренды, станет понятна эволюция продукции. Конкретным иллюстрирующим примером может служить работа «Ключевые тренды мебельной фурнитуры»[3]. В частности, были выявлены 10 ключевых трендов мебельной фурнитуры.

• «Предметные тренды»: занято, упорядочено, видно, доступно, защищено.
• «Рабочие тренды»: быстро, легко, тихо.
• «Фурнитурные тренды»: регулируемо, скрыто.

 

«Производственная творческая задача».

Проблемная ситуация (Рис.5). Предприятие получило заказ на производство нескольких длинномерных профилей, имеющих С-образное сечение. Выяснилось, что при прессовании готовые изделия имеют небольшое продольное скручивание. В цехе создали корректирующий участок, устраняющий скручивание профиля. После выполнения первого заказа поступил заказ на большую партию аналогичных профилей. Понимая, что придется корректировать много готовых профилей, в цехе стали искать возможность создания несколько корректирующих участков. Однако это требовало поиска дополнительных площадей, оборудования и кадров. Заказ принят, сроки выполнения обозначены, необходимых ресурсов нет. Как быть?

Решение. Было предложено проверить проблему на ложность, т.е. ответить на вопрос: «А надо ли решать проблему скручивания?». Сотрудники цеха встретились с представителями заказчика и объяснили сложившуюся у них проблемную ситуацию. Заказчики сказали, что поставляемые профили режутся на короткие заготовки, поэтому имеющееся скручивание не сказывается на их готовом изделии, к тому же профиль имеет необходимый припуск. Было подписано двустороннее соглашение о поставке «скрученного» профиля. Первый корректирующий участок был закрыт.

 

«Социально-производственная творческая задача».

 

Проблемная ситуация (Рис.6).  Ремонтная бригада крупного механического цеха регулярно получает взыскания и лишается премий по причине неработоспособности вверенных ей механообрабатывающих станков старого образца. Как выяснили ремонтники, частый выход из строя станков был вызван несоблюдением станочниками установленных режимов работы. Сдельная оплата труда стимулирует станочников переходить на ускоренный режим работы станков, что отрицательно сказывается на работоспособности оборудования. Станочники, перевыполнив норму, довольные завершают смену, оставляя «слегка живущие» станки очередной смене. Следующая смена станочников уже не может нормально работать, т.к. у них ломаются станки, поэтому они обвиняют ремонтную службу в халатности. Регулярные обращения ремонтников к станочникам соблюдать требуемые режимы работы постоянно игнорировались, что приводило к производственным конфликтам и в итоге снижению производственных показателей. Обращение ремонтной службы к цеховой администрации принять меры, например, ввести повременную оплату труда станочникам не дало результатов. Как улучшить ситуацию?

Решение. После комплексного анализа проблемной ситуации было предложено: «Станок сам себя спасает». В связи с тем, что станочники проигнорировали пожелания ремонтников соблюдать требуемые режимы работы, то ремонтники установили диагностирующие термодатчики в наиболее уязвимых местах станков. На корпусе каждого станка закрепили по две сигнальные лампочки: желтую и красную. Если режим работы станка близок к пределу допустимых значений, то загорается желтая лампочка, предупреждая станочника изменить режим. Если станочник пренебрег предупреждением и дальше продолжил работу, то загорается аварийная красная лампочка и станок автоматически выключается. Включить станок могут только ремонтники. В помещении ремонтной службы установили стенд с планом размещения станков в цеху, а на схематично изображенных станках закрепили сигнальные лампочки, соединенные параллельно с лампочками на реальных станках. Кроме того, завели журнал регистрации подключения станков, остановившихся после выхода на аварийный режим.

Появилась объективная картина режимов работы оборудования. Повысилась технологическая дисциплина работы станочников. Сократилось время ремонтных работ. Повысилась оперативность ремонтников, заведомо знающих по горящим красным лампочкам место предстоящей работы. В коллективе наладились производственные отношения. Улучшились производственные показатели цеха.

 

«Технологическая творческая задача».

Проблемная ситуация (Рис.7). Рабочий орган электронного тестирующего изделия, состоит из множества заостренных тонких (соразмерных с толщиной человеческого волоса) металлических токопроводящих проволочек-игл. Иглы укладывают на площадку, при этом расстояние между иглами меньше их диаметра. Иглы фиксируют и изолируют между собой при помощи эпоксидной смолы. Смола наносится и проникает между иглами при помощи специального шпателя. Затвердевание смолы происходит в печи. Далее поверх первого ряда игл кладут второй ряд и повторяют предыдущие операции. Так создают несколько требуемых рядов. Бывают ситуации, когда при проверке готового изделия током высокого напряжения в рабочем органе происходят электрические пробои. В этих зонах иглы выходят из строя. Причина пробоев – отсутствие изоляции, т.е. имеются места, где между иглами нет смолы. Смола вязкая, менять состав и пропорции ингредиентов нельзя. Визуально определить наличие пустоты между иглами практически невозможно. Как быть?

Решение. Было предложено сформулировать образ идеального решения: «Смола, используя свои ресурсы, сама заполняет пустоты». Детальное рассмотрение оперативной зоны позволило найти решения: после операции нанесения смолы воздействовать на площадку с иглами ультразвуком. Внедрение данного предложения не только устранило проблему изоляции игл, но создало однородность структуры смолы.

 

«Конструкторская творческая задача».

Проблемная ситуация (Рис.8). Компания разрабатывает, выпускает и продает LED-светильники (LED - Light-emittingdiode - светодиод). Представители компании сообщили, что около 30% продаваемых ими светильников выходят из строя (перегорают) до истечения срока их гарантии. Компания несет убытки, теряется доверие клиентов. Как быть?

Решение. Было выявлено, что основной причиной перегорания светильников являлась особенность их конструкции. В частности, тепло генерируемое LED (светодиодами) оставалось внутри светильника. Чем дольше работал светильник, тем горячее он становился. Наступает момент, когда ножки LED перегорали. Было предложено сформулировать образ идеального решения: «Нагретый светильник сам себя охлаждает». Применив известный в ТРИЗ «метод маленьких человечков (ММЧ)» было найдено простое решение: внутренний «горячий» воздух, покидая корпус светильника, сам вовлекает в него внешний «холодный» воздух. В конструкцию корпуса светильника были внесены незначительные изменения. Данное техническое решение было запатентовано (KR20110062822 (A) ― 2011-06-10).

 

«Социально-управленческая творческая задача».

Проблемная ситуация (Рис.9). КБ опытно-конструкторского подразделения. В высококвалифицированную конструкторскую бригаду назначен молодой руководитель. В бригаде несколько ведущих конструкторов, разрабатывающих уникальные изделия. Новый руководитель обнаружил, что в сдаваемой ему конструкторской документации (КД) часто встречаются ошибки. Любая ошибка в КД допущенная в производство - это последующий брак со всеми последующими неприятностями. Просьба молодого руководителя к членам бригады быть внимательнее и не допускать ошибок, не принесла результаты. А на его обращение к начальнику отдела предоставить возможность распоряжаться долей ежемесячной премии, был ответ: «Решай проблему без денег!». Как быть?

Решение. Было предложено сформулировать образ идеального решения: «Сотрудники бригады сами хотят сдавать свою документацию в установленные сроки и без ошибок». Формулировка противоречия выглядела так: «Деньги должны быть для стимулирования деятельности сотрудников в отношении к качеству выполняемых ими работ, и денег не должно быть, так как денег не дали». Таким образом, имеются только деньги в виде оклада сотрудника, поэтому он должен получить деньги только за качественно выполненную работу. Наличие ошибок в КД рассматривается как низкий уровень квалификации сотрудника. При регулярных ошибках в КД будет объективно поставлен вопрос о несоответствии сотрудника его текущей квалификации. Данный вывод был публично объявлен всем членам бригады. Все всё поняли. Больше серьезных вопросов с ошибками в КД в бригаде не возникало [4].

 

Выводы

1. Бизнес-модель (модель производственного цикла компании) дает представление об основных бизнес-процессах.

2. Бизнес-модель позволяет сделать шаги в направлении классификации творческих задач, возникающих в ходе бизнес-деятельности компании.

3. Предложенная классификация творческих задач на основе бизнес-модели позволяет упорядочить работу с целями и проблемами компании.

 

Источники

1. Альтшуллер Г.С. Справка «ТРИЗ-88».
2. Гафитулин М.С. Модель производственного цикла компании //ТРИЗ. Практика применения методических инструментов: Сборник докладов IV конференции. (Москва, 19-20 октября 2012г.). – Москва: ООО «Аналитик», 2012. – С.217-221 (http://www.metodolog.ru/node/1602)
3. Гафитулин М.С. Ключевые тренды мебельной фурнитуры. 2011 (http://www.metodolog.ru/node/1201)
4. Марат Гафитулин. Волшебные слова изобретателя. //Деловое совершенство. - 2008 - №5 - С.42-46. (http://ria-stk.ru/ds/adetail.php?ID=8388)