Применение подходов и инструментов ТРИЗ

в профессиональных продажах.

Антон Кожемяко.

 

Применение ТРИЗ в бизнесе может быть крайне обширным. Уже понятно, что «ТРИЗ для бизнеса» может развиваться в нескольких направлениях:

1. Решение задач НИОКР, патеные зонтики, обход конкурирующих патентов – это «стандартное» поле деятельности ТРИЗ и здесь давно ведется методологическая и практическая работа целым рядом исследователей;
2. Решение задач менеджмента – относительно новое направление, однако в ТРИЗ накоплено немало примеров по применению приемов разрешения технических противоречий и «облегченных» версий АРИЗ для решения подобных задач, а также постановочных инструментов для первичной обработки задачи (например, наработки В.Г. Сибирякова для решения задач менеджмента, а также статьи В.А. Королева по данной тематике). Могу в этом направлении привести и собственные примеры решения задач менеджмента.
3. Бизнес-модели, основанные на законах развития систем. Интересны наработки В.И. Тимохова в этом направлении.
4. Применение линий развития систем для задач стратегического маркетинга. Примеров, к сожалению, не нашел, но здесь стоит как следует присмотреться к наработкам Н.А. Шпаковского по построению деревьев эволюции систем. Мне кажется, это направление  выглядит очень перспективным для бизнеса.
5. Применение подходов ТРИЗ в продажах.

Тема «ТРИЗ для бизнеса» огромна, при этом о применении подходов ТРИЗ в продажах не сказано почти ничего. Поэтому в качестве материала доклада я выбрал именно последнюю тему.

Как можно использовать ТРИЗ в продажах? Надо сказать, что применительно к методологии продаж инструменты ТРИЗ заметно изменяются. Применить их «в лоб» практически невозможно. Наверное, поэтому в данной области ТРИЗ практически не присутствовал до настоящего времени.

 

1. Влияние современных рыночных тенденций на работу продавцов, действующих на профессиональных рынках. Использование инструментов первичного анализа задачи в ТРИЗ в методологии продаж.

В продажах с начала 20 века и до наших дней считается, что чтобы что-то продать, продавец должен выявить потребности клиента. Под потребностями клиента всегда понималась нужда в каком-либо объекте. Но сегодня ситуация резко изменилась. Клиент сегодня покупает товар или услугу не потому, что он испытывает нужду в самом продукте, а исходя из своего видения выгоды. Продукт (объект) здесь как бы лишь знак, не имеющий значения сам по себе, значение имеет лишь приобретенная выгода (немного перефразированное определение ценности еще по Гегелю). Именно поэтому основной задачей в продажах стало создание видения клиентской ценности.

При этом, усилий конструкторов, маркетинга и менеджмента на этот процесс затрачивается все больше, а прирост эффективности – все меньше. Налицо тенденция перемещения конкурентных преимуществ на микроуровень, в разряд нюансов. Это значит, что продавцам, работающим на профессиональных рынках, нужна такая технология, которая позволит создавать высокую клиентскую ценность в области нюансов, система, которая находит потребности клиента, соответствующие этим нюансам, а затем рождает видение клиентом высокой ценности в этих нюансах. Менеджер по продажам вынужден глубоко погружаться в проблематику заказчика. Только так можно дифференцироваться от конкурентов. Узнаете действие закона развития систем? Верно, налицо переход на микроуровень. Что еще интересно – при подобной организации  работы сотрудников отдела продаж меняется само определение потребности. Потребность – это не нужда в каком-то объекте, а первопричина, вызывающая подобную нужду. Такими причинами является проблематика клиента, которую он рассматривает при определении объекта, в котором он нуждается. Получается, что потребности клиента на микроуровне, это… ничто иное, как нежелательные  эффекты, а именно от системы НЭ отталкиваются многие механизмы ТРИЗ, предназначенные для первичной обработки задачи, в первую очередь – причинно-следственный анализ в форме ПСЦ или диаграммы Исикавы.

Чтобы работать на таком уровне, нужно выяснить порядок (глубину детализации)  потребности клиента и порядок преимущества технического решения (порядок преимущества соответствует порядку потребности). Глубина детализации зависит от того, насколько сильно преимущества решения вашей компании «ушли» на уровень нюансов (чем больше – тем меньше дифференциация от решения конкурента и тем более глубокие слои НЭ придется исследовать продавцу в бизнесе клиента). 

Опыт компаний свидетельствует: чтобы сегодня продать сложное техническое решение, в большинстве случаев  необходимо исследовать потребности клиента III и IV порядка.

Для изучения бизнеса потенциального клиента и предварительного определения его потребностей I, II, III и IV порядка удобно использовать диаграмму Исикавы (рис. 1)

Рис. 1. Применение диаграммы Исикавы для определения потребностей клиента III – IV порядков (глубинных НЭ).

Затем на полученной диаграмме продавец отмечает, во-первых, потребности потенциального клиента, которые его предложение удовлетворяет лучше, чем предложения конкурентов, либо одинаково решаются всеми основными игроками рынка, и, во-вторых,  в решении каких потребностей предложение компании уязвимо. После этого формируется так называемая матрица преимуществ (табл.1), позволяющая сделать выбрать направление исследования лишь нужных потребностей клиента, а затем сделать  правильное коммерческое предложение.

На основе выбранных НЭ (потребностей) продавец формирует вопросы клиенту, а также планирует ход дальнейших действий.

 

Потребности III или IV порядка	Характеристики продукта компании
	Товар		Услуга		Обслуживание
НЭ 1	+/0/-	Характеристика товара Х1	+/0/-	Наименование услуги X’1	+/0/-	Характеристика услуги X’1
НЭ 2	+/0/-	Характеристика товара Х2	+/0/-	Наименование услуги X’2	+/0/-	Характеристика услуги X’2
…		…		…		…
НЭ n	+/0/-	Характеристика товара Хn	+/0/-	Наименование услуги X’n	+/0/-	Характеристика услуги X’n

Табл. 1. Матрица преимуществ.

 +/0/-   условное обозначение преимущества, паритета или уязвимости решения компании продавца перед конкурентами.

 

Так, применяя идеологию ТРИЗ в сложных продажах, удалось полностью изменить подходы к продажам решений.

Если раньше продавец исследовал потребности клиента, а затем думал, как к этим потребностям приспособить свое предложение, а затем обосновать, что оно лучше, чем предложение конкурентов, то теперь продавец вначале запасается гипотезами о потребностях клиента в виде НЭ, находящихся в глубинных уровнях бизнеса клиента, а затем применительно к этим гипотезам строит вопросы и ищет только те НЭ, которые в последствии позволят менеджеру по продажам создать ценность в своих преимуществах перед конкурентами, находящихся лишь в небольших отличительных нюансах.

Технология получалась уникальной, успешно внедрена в нескольких десятках российских и зарубежных компаний. Применяя данную технологию, менеджерам по продажам удалось заключить сделки с клиентами, к которым они безуспешно «пробивались» по нескольку лет. Подробно данная технология описана в книге А.П. Кожемяко «Эра умных продаж на рынке b2b».

 

2. Применение ТП в качестве инструмента убеждающего воздействия при работе с клиентом.

Конечно, у этого метода есть серьезное ограничение. Практика показывает, что смысл применять подобный инструмент есть только в том случае, если решение продавца позволяет усилить один параметр без ослабления другого, то есть продавец обладает предложением, разрешающим противоречие.

Пример:

Продавец имеет интересный продукт – устройство для точного позиционирования инструмента за счет теплового расширения. У большинства конкурентов эта же задача решается механическим способом. Продавец знает (его обучали на технических семинарах), что надежность его решения существенно выше, чем у конкурентов при обеспечении высокой точности.

Неопытный продавец начнет с порога кричать об этом решении – и сразу получит массу возражений, особенно опасно возражение типа «стоит подумать». Напротив, опытный продавец подведет клиента к разрешению технического противоречия, в результате психологическое воздействие на покупателя окажется на порядок сильнее.

В этом случае, потребуется сначала задать вопрос, направленный на область, интересующий продавца (в нашем примере – это область позиционирования инструмента при точной обработке), затем уточняющие вопросы, вскрывающие две взаимоисключающие проблемы III-IV порядков, относящиеся к данному противоречию.

Далее, продавец проводит работу по усилению каждой из потребностей, составляющих техническое противоречие.

Применительно к нашему напримеру продавец выясняет, что есть проблемы с наладкой, поломками сложной механики и т.д., с одной стороны, и все возрастающие требования по точности, с другой.

После чего  продавец оформляет техническое противоречие:

правильно я Вас понимаю, что вопрос повышения точности с каждым годом все более обостряется, потому что Ваши заказчики предъявляют к конечному продукту все более высокие требования и одновременно с этим постоянно растет количество проблем, вызванных особенностями эксплуатации подобных устройств, так как устройства все время усложняются? 

Таким образом, подобные вопросы строятся по принципу предъявления повышенных требований к двум важным, но взаимоисключающим, то есть, противоречащим друг другу, потребностям. И выход состоит не в компромиссном выборе решения какой-либо из этих потребностей, а в разрешении противоречия – то есть решение продавца должно и овец сохранить, и волков накормить. Поверьте, от такого решения покупателю будет очень трудно отказаться (рис. 2).

Рис. 2. Модель применения ТП в качестве убеждающего воздействия в сложных продажах.

Как видно из примера, в продажах техническое противоречие применяется не совсем традиционным способом – оно служит не для построения модели задачи с целью ее последующего решения, как это делается в ТРИЗ, а используется для повышения значимости двух противоположно направленных потребностей с целью оказания мощного психологического воздействия на клиента для последующей продажи ему уже готового продукта. Предлагаемое решение представляется клиенту как разрешение сформулированного и усиленного противоречия.

Этот способ крайне эффективен при продажи инноваций. Дело в том, что сами по себе инновации часто появляются как разрешение противоречий. Однако пропасть между разработчиками и продавцами, часто наблюдающаяся в компаниях, мешает корректному использованию этой возможности. Продавцы обычно не в курсе, какое противоречие разрешает инновация. Им просто рассказывают о преимуществах и принципе действия подобного решения на технических семинарах, и все. Разрешаемые противоречия остаются «за кадром». Поэтому компаниям, в которых обучение консультационных продавцов является обязательным, следует крепко задуматься над возможностями, которые они пока еще не используют.

 

В своем докладе я привел лишь два примера использования подходов ТРИЗ к продажам. На самом деле, применение ТРИЗ в этой области может оказаться гораздо обширнее. Так, значительный интерес представляет функциональный подход к центрам принятия решения в компании клиента, упрощенные АРИЗы для эффективного нахождения решения задач клиента (это стандартное применение ТРИЗ), а также законы развития систем в качестве аргумента для обоснования выгод клиента. Последнее направление, по моему мнению, является очень перспективным для внедрения «чемпионской» модели продаж (по классификации компании SEC – М. Диксон и Б. Адамсон «Чемпионы продаж»).

Безусловно, в этом направлении сделаны лишь первые шаги и предстоит проделать еще очень значительную работу.