Анализ ключевых требований к продукту (АКТП)

Александр Кудрявцев      Мастер ТРИЗ

Введение

В данном материале показано, как создавался новый для ТРИЗ аналитический инструмент и как им пользоваться при выполнении проектов.

Ключевые Требования к разрабатываемому или улучшаемому Продукту (КТП), это пакет критериев, на основе которых в финале выполнения проекта будет проводиться оценка предложений, идей.

Полный пакет Ключевых Требований складывается из двух компонентов – из потребительских ценностей, которые должны быть удовлетворены, и из ограничений, накладываемых как заказчиком, потребителем, так и иными лицами, взаимодействующими с продуктом на различных этапах его жизненного цикла.

Как же отличить Ключевые Требования от прочих, от не ключевых? Ключевые, это такие требования, невыполнение (несоблюдение необеспечение) которых приводит к отказу от продукта, от его использования, от работы с ним, от его принятия.

Рассмотрим этот тезис более детально. Продвижение каждого продукта по этапам его жизненного цикла состоит из контактов, взаимодействий с лицами, выполняющих разные функции. Продукт изготавливают, транспортируют, настраивают для работы, эксплуатируют, ремонтируют и снова эксплуатируют, утилизируют. Носители этих функций предъявляют к продукту свои требования, ограничения, условия. Важно выделить те из них, невыполнение которых приводит к срыву производства, доставки, эксплуатации, ремонта, то есть к прекращению функционирования продукта. Или к запрещению его производства, приобретения если речь идет о контролирующих органах.

Обобщая можно сформулировать, что взаимодействующие с продуктом лица представляют надсистемы, задающие условия и ограничения, которым должен удовлетворять продукт. Такие лица, влияющие на судьбу продукта, традиционно называют стейкхолдерами. Мы, в рамках описания нашего инструмента будем называть их «влияющими лицами».

Упрощенно можем назвать Влияющими лицами тех, кто жизненно важен для продвижения продукта, но имеет ограничения на условия взаимодействия с продуктом.

Продукт не может обойтись без взаимодействия, контакта с этими лицами и поэтому должен удовлетворять требованиям, нужным для таких взаимодействий.

Например, без визы экологов производство продукта не может быть запущено. Отметим, что у самих экологов может и не быть никакого интереса к этому продукту – зато они следят за непревышением концентраций вредных веществ как в продукте, так и при его производстве. А если ремонтникам для работы с новым продуктом требуется особый инструмент и диагностическая аппаратура, которых физически нет, то сложный современный продукт доживет только до первой поломки.

Весь этот набор требований, условий можно считать своеобразной сигнатурой, отпечатком особенностей конкретного рынка. Их удовлетворение позволяет продукту на рынок попасть. Для того, кто выполнить комплекс требований не может, они являются барьером. А для людей, совершенствующих или разрабатывающих новые продукты, это набор критериев, которым должны удовлетворять идеи, предложения, чтобы их признали успешными. В простейшем случае это характеристики, которые учитывает Заказчик проекта, но набор может быть и шире.

Чем же набор КТП отличается от широко известного тризовцам Main Parameters of Value (MPV) – главных потребительских параметров?

Чуть позже мы более детально рассмотрим общее и различия, но пока можно зафиксировать, что КТП – это полный набор требований рынка, необходимый для того, чтобы на рынок попасть, а MPV, это те характеристики, которые на рынке выгодно отличают предлагаемый продукт от продуктов – аналогов. Это те характеристики, с помощью которых продавцы смогут продвигать новый продукт, выделять его из ряда остальных.

Начнем рассказ об этом инструменте с предыстории его появления.

Предыстория 1. Маркетинг учится понимать требования рынка

На обобщенном Западе большое внимание традиционно уделялось и уделяется разработке механизмов выявления условий, позволяющих успешно продавать товары и услуги. Так, в 1953 году в США был предложен подход «маркетинг-микс», описывающий 12 параметров, которые обязательно должны быть рассмотрены и учтены при построении схемы продвижения и продажи продукта. (Товар. Стоимость. Торговая марка. Каналы сбыта. Торговые представители. Реклама продукта. Методы продвижения. Упаковка. Презентация. Сервис. Склад и логистика. Поиск и обработка данных по маркетинговым мероприятиям.)
В 1960 году Эдмунд Джером Маккарти свел их в четыре категории и предложил модель «4P», в которой планирование велось исходя из четырех основных моментов: Продукт, его качество, Цена и система скидок, Способ продвижения и Точки продаж (Product, Price, Promotion, Place).

В 1984 году Эдвард Фримен в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» выдвинул идею о том, что влияние на продвижение продукта оказывает не только  производитель и покупатель, но и значительное число иных агентов, включенных в этот процесс.  Он предложил называть этих агентов стейкхолдерами и выдвигал идеи по управлению ими.

Идея множества заинтересованных лиц оказалась плодотворной и впоследствии многие разработчики обращались к ней в попытках предложить удобную для практики классификацию. Так, Обри Менделоу предложил в 80-х годах матрицу типа Бостонского квадрата, в которой стейкхолдеров предлагалось оценивать по двум категориям – по их интересу к продукту и по их возможному влиянию на продукт. А Г. Саваж предлагал классифицировать их по осям: уровень угрозы для продукта и уровень взаимодействия. Другие модели делили стейкхолдеров на группы по иным основаниям, например в модели Митчелла – Агле – Вуда, в которой выделены три базовых типа: пассивные, контролируемые и требующие, а затем проводится дальнейшая детализация через оценку возможности наличия у стейкхолдера одновременно двух черт. Так в этой схеме появляются стейкхолдеры доминирующие, опасные и зависимые. Ну, а те, кто объединяют все три характеристики получили в этой модели наименование «определяющие».    

В 1990 году модель 4Р потеснила другая. Роберт Ф. Лотерборн предложил сделать сильный акцент на изучение потребностей потребителя. Модель получила название 4С. Она предлагает рассматривать в первую очередь такие моменты как Потребности потребителя, Ценность, скрытую в продукте, Удобство и Взаимодействие (Customer needs and wants, Cost, Convenience, Communication). Это был сильный шаг, направленный на формирование культуры клиентоцентричности.

В общем, на рынке бушевали грозы, концепции продвижения продукта сменяли друг друга, а в ТРИЗ в этом направлении было тихо и спокойно. У нас ведь был Заказчик, который предлагал Техническое Задание (ТЗ) и его надо было выполнить. Считалось, что это необходимое и достаточное условие успешного проекта.

Но уже на переломе веков, в девяностые  и начало двухтысячных годов у тризовских команд, ведущих работы в нашей стране начали накапливаться примеры того, как выполненные на 100% проекты не устраивали заказчиков. Еще больше было ситуаций, когда после завершения работы оказывалось, что заказчик и команда проекта по разному понимали вроде бы четко сформулированные положения. И уж совсем много было вариантов, когда работа над проектами выполнялась без четко определенных требований, на уровне устных заданий и вроде бы ясного понимания цели. Все эти коллизии, увы, не всегда завершались благополучно. Конечно, в крупных фирм (например, Gen3 Partners), проработка ТЗ велась тщательно, по отдельной процедуре и такие ситуации со сбоями были редки, но в общей массе по разному организованных решателей это было нередким явлением.

Пора было вспомнить старинный девиз, по легендам выдвинутый синекторами: «не просите нас построить мост, попросите нас помочь переправиться через реку». Надо собирать данные о том, что действительно требуется сделать в рамках проекта.

Предыстория 2. Появление стратегической канвы.

В основе АКТП как нового вида анализа лежат Стратегическая канва и MPV. Рассмотрим эти предпосылки.

В 2005 году вышла книга У Чан Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана». В ней предлагалась концепция отказа от обязательности жесткой конкуренции в бизнесе (красный океан) путем выявления своего особого сегмента рынка, где нет конкурентов (голубой океан) за счет особой настройки своих продуктов. В книге предлагалась и процедура проведения такой настройки, «концепция четырех действий»:

1. «Повышение» определить, какими характеристиками продукта рынок не очень доволен, и они должны быть улучшены относительно имеющегося уровня
2. «Исключение» - проанализировать свои рынки и отказаться от тех, продукты для которых имеют низкую рентабельность или уже убыточны.
3. «Сокращение» – выявить в своих продуктах характеристики, уже не интересующие рынок и прекратить их обеспечивать, выйдя при этом на новый сегмент рынка, требующий меньшей стоимости продукта
4. «Создание» - новые продукты позволяют привлекать новых клиентов и создавать рынки.

Книга быстро стала мировым бестселлером. Увлекла она и меня, в частности начал в выполняемых проектах пользоваться описанной в книге так называемой «Стратегической канвой». 

«Стратегическая канва (Strategy Canvas) это графическая форма представления совокупности характеристик, считающихся важными для конкретного рынка. Иными словами, это бенчмаркинг в виде графика. Считалось, что размещая на одной схеме достигнутые основными конкурентами уровни важных для рынка характеристик, руководство предприятий может более осознанно строить стратегию своего дальнейшего развития, а также формировать гипотезы о выходе на новые, еще не освоенные рынки. Должно было это помочь и в процессе выполнения проектов.

 

Примеры стратегической канвы на рисунках ниже, взяты из открытых источников в интернете. Ссылки на источники даны под рисунками.

             

               Рис 1 Стратегическая канва - для чего используется?

 

            

            Рис 2 Разработка сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью

 

Можно видеть, что на этих схемах по горизонтали расположены факторы, которыми фирмы участвуют в конкурентной борьбе (факторы конкуренции - Competing Factors») По вертикали – достигнутый (относительно максимально возможного на данный момент) уровень реализации, предложения, качества. Линия, соединяющая достигнутые по каждой из характеристик уровни и была названа стратегической канвой (а еще стратегическим профилем, или кривой ценности).

Построение таких кривых, это отличный вид аналитической работы, но представляется, что на графиках не хватает кое-какой важной информации.

Так, если мы видим, что у конкурента уровень реализации какой-либо характеристики выше, чем достигнутый у нас, значит ли это, что нам непременно тоже нужно стремиться добиться такого же высокого уровня? Для ответа на этот вопрос на схеме не хватает важного звена – нет требований рынка. А что изменится, если у нас будет эта информация или хотя бы гипотезы о таких требованиях клиентов?

Рассмотрим возможные варианты:

                           

Рис 3 Конкуренты и рынок

На первой схеме мы видим ситуацию так, как она изображается на стратегической канве. Конкурент (красный кружок) реализует важную характеристику продукта лучше, чем это делается на нашей фирме (желтый кружок).  Но здесь пока нет информации о требованиях рынка. Эта информация (голубое поле) появляется только на следующих схемах. А пока у нас такой информации нет, вынужденно решаем, что надо поднять уровень характеристики продукта до уровня, достигнутого конкурентом.

На второй схеме видно, что рынок достаточно эластичен, на нем есть потребители, готовые брать продукты обоих конкурентов. Конечно, подтягивать уровень до лидера надо, но не в аварийном режиме.

Третья схема как раз про аварийный режим – оказывается, рынок требует очень высокого уровня рассматриваемой характеристики и наш продукт фактически улетает с рынка, так как по этой  характеристике не дотягивается до нижнего края требований. Здесь действительно требуются пожарные меры по наращиванию качества, или произойдет отказ рынка от нашего продукта.

Четвертая схема показывает совсем другую картину. Мы в комфортном положении, а конкурент зачем-то затратил лишние средства, производя продукт такого высокого качества, которое данный рынок оценить не способен и соответственно, не готов за это высокое качество доплачивать.  

Вот такие разные ситуации могут скрываться за одним и тем же расположением характеристик на схеме стратегической канвы.

Увидев это, начали добавлять в схемы стратегической канвы свои гипотезы о требованиях рынка. (Собственно, в этот момент и появилась первая версия инструмента). Порой эти данные были у Заказчика проектов, иногда приходилось искать их самостоятельно, или собирать, полагаясь на опыт экспертов. Здесь, конечно, есть немалые риски, их мы обсудим позднее, но выигрыш явно был виден. У нас появилось комплексное понимание того, как будут оцениваться решения и чем можно мотивировать определенные усложнения итоговых решений.   

 

Предыстория 3. Появление MPV

В том же 2005 году, когда были опубликованы «Голубые океаны», у фирмы GEN3 Partners появился новый инструмент - MPV анализ.

MPV (Main Parameters of Value) это анализ главных потребительских параметров. 

Чтобы показать о чем он, приведу несколько цитат автора этого инструмента – Саймона Литвина.

«Main Parameters of Value (MPV) Analysis, главная идея анализа заключается в том, что не все потребительские свойства продукта равны на рынке. MPV это параметр, который определяет поведение потребителя на рынке, главным образом то, ради чего потребитель покупает данный продукт. С точки зрения MPV настоящая инновация — это существенное улучшение хотя бы одного MPV.»

Инструменты Определения “Правильных Задач” в Методике G3:ID  Москва, ТРИЗ-Саммит 2007

 

 «В качестве примера можно привести проект по усовершенствованию системы отбеливания зубов. Исходная система, которая полностью оккупировала рынок к моменту проведения проекта, – специальная коробочка-поддон (по-английски трэй) содержащая сильный химический агент. Трэй одевался на челюсть на ночь, поскольку днём ходить с таким «украшением» на лице никто естественно не хотел. Но это был не единственный недостаток трэев. Мощный химический агент хорошо отбеливал зубы, но при этом через слюну попадал в рот и дальше в организм, разрушая мягкие ткани. Если из соображений безопасности снизить концентрацию агента, то резко ухудшится его отбеливающая способность. Кроме неудобства пользования трэи были ещё и довольно дорогими. Представляете сколько задач (в том числе с прекрасными противоречиями) можно было сформулировать и решать вокруг такого «чудесного» объекта? Этим все благополучно и занимались. Существовали сотни(!) патентов по усовершенствованию трэев, в магазинах можно было купить десятки разных типов трэев, каждый из которых пытался решить какую-то из вышеупомянутых проблем.

В результате G3:ID Benchmarking и Функционально-Ориентированного Поиска был выявлен новый принцип действия (существовавший на тот момент не в виде реального продукта на рынке, а только в виде публикации о ранних стадиях исследования, причём даже не в области отбеливания зубов) – это был пленочный или пластырный способ введения опасных веществ без их распространения в нецелевые зоны. Именно эта несуществующая, виртуальная ТС была выбрана нами в качестве «правильного» объекта усовершенствования. Таким образом были сформулированы не только новые нетривиальные задачи, но при этом ещё и относящиеся к ТС, далекой от исходной системы. Решение этих задач привело к появлению на рынке нового поколения продуктов для отбеливания зубов, так называемых White Strips, – прозрачных пленочек, наклеиваемых на зубы и постепенно выделяющих отбеливающий агент только в направлении зубной эмали. Этот продукт фактически мгновенно полностью захватил весь рынок систем индивидуального отбеливания зубов (трэи, где вы – ау?). Причина проста – новый продукт гораздо удобнее, безопаснее и дешевле, чем трэй. Таким образом, переходом к правильной ТС были «убиты» все три главных недостатка исходной ТС.»

Инструменты Определения “Правильных Задач” в Методике G3:ID  Москва, ТРИЗ-Саммит 2007

 

«…в G3:ID был разработан ряд аналитических инструментов, позволяющих сфокусировать инновационный процесс на правильных целях. Это, в первую очередь, Main Parameters of Value (MPV) Analysis, главная идея которого заключается в том, что не все потребительские свойства продукта равны на рынке. MPV это параметр, который определяет поведение потребителя на рынке, главным образом то, ради чего потребитель покупает данный продукт. С точки зрения MPV настоящая инновация — это существенное улучшение хотя бы одного MPV. Кстати, обратите внимание: по Альтшуллеру настоящее изобретение — это обязательно разрешение противоречия. Но с точки зрения рыночных трендов совершенно не принципиально получен новый эффективный продукт путем разрешения противоречия, принесен в почти готовом виде из какой-то другой области, или вообще является результатом (страшно произнести в ТРИЗовских кругах) разумного компромисса. Главное, что он существенно улучшает хотя бы один MPV.

Так в примере с отбеливанием зубов все попытки улучшать столь, казалось бы, важный параметр как эффективность отбеливания, были обречены на провал поскольку это был не MPV. Реальными MPV оказались удобство и безопасность пользования. Их кардинальное улучшение и обеспечило безоговорочную победу White Strips на рынке.»

 Цель тоже бывает неправильной. Из статьи «Инструменты Определения "Правильных Задач" в Методике G3 : ID», С. Литвин, США, 2007 г.

 

В этой, последней, цитате ключевая мысль выделена мною. Согласитесь, она выглядит довольно парадоксальной. Если в устройстве для отбеливания зубов само отбеливание не является ключевым параметром, то получается, что им можно и пожертвовать? Как такое может быть? Кейс показывал, что оказывается, может. Например, если истинная цель у пользователя несколько иная.  Понятно, что радикально эту характеристику убирать не будут, но все же, если фокус внимания сместился, то вполне можно про эффективность отбеливания и забыть. Парадоксальность этого подхода не давала покоя, поскольку в то время я искал возможность отличать важные противоречия от неважных, проходных. В противоречиях сталкиваются требования, реализуемые одним и тем же способом (так, увеличивая активность отбеливающего агента, мы ускоряем и усиливаем отбеливающий эффект, но при этом увеличивается и опасность поражения мягких тканей). Действительно, вовсе не обязательно все усилия направлять именно на эффективность отбеливания, можно и нужно заниматься и остальными характеристиками, входящими в перечень важных для рынка. Но некоторые характеристики хорошо бы в результате производимых изменений не ухудшить. Или ухудшить, но так, чтобы они оставались в зоне, комфортной, приемлемой для пользователей. Было ясно, что нужны определенные маркеры, обеспечивающие возможность изменений при сохранении общих интересов рынка.

Подробный анализ ситуации с отбеливающими полосками и треями (каппами для отбеливания зубов), я вынес в приложение к этой работе.

И еще одна цитата:

«Главные Потребительские Параметры (MPV) определяются из практических соображений как те атрибуты, которые влияют на решение пользователя приобрести продукт. В конце концов, зачем внедрять инновации в отношении тех параметров, которые не способствуют принятию решения о покупке продукта? Например, специалисты в области пассажирских авиаперевозок хорошо изучили, как можно улучшить условия для пассажиров при авиапутешествиях. Они составили подробный список наиболее важных проблем, многие из которых потребовали бы серьёзных капитальных вложений. Но как оказалось, только за решение одной из проблем клиенты готовы платить больше — а именно, за соблюдение графика полётов. Поэтому этот параметр и был выбран как единственный Главный Потребительский Параметр (MPV).»

Что, Если Продукт Знает То, Чего Не Знают Его Пользователи? «Голос Продукта» как прорывной инструмент для инноваций

С.Литвин, П.Руттен, компания GEN3 Partners, 2013 г.

 

Итак, представим себе, что пассажирам важна только точность соблюдения графика полетов. И вот самолет, техническое обслуживание которого еще не завершено срочно выкатывают для следующего полета, ибо соблюдение графика для аэрокомпании стало основным ориентиром, которому посвящено все… Так, конечно, тоже бывает (и про это далее рассмотрена история автомобиля Форд «Pinto»), но здравый смысл все же должен возобладать.

В 80-е годы японский исследователь Кено предложил классификацию ключевых характеристик, в которой делил их на несколько групп. Одна из таких групп, это ключевые характеристики, которые стали привычными настолько, что их перестают замечать. Однако, если привычное удобство уходит, исчезает, то это замечают тут же. Не может ли сложиться такая ситуация, когда выделив цель развития, к которой надо стремиться, мы упустим из виду (и в результате ухудшим) какие-то уже привычные полезности? Ту же безопасность полетов или эффективность отбеливания?

Замечательный и очень полезный инструмент MPV увы, не полностью описывает образ желаемого состояния продукта – задает цели, но не фиксирует внимание на ограничениях. 

Но не является ли это беспокойство утрированным, избыточным? И так ведь всем понятно, что безопасностью полетов жертвовать нельзя… Это и так, и не так.

Внутри больших корпораций совокупность целей превращается в еще большую совокупность частных задач, распределенных по сотням сотрудников. Не выполнить заданные KPI, это для сотрудника потеря квартальной премии, повышения по службе или вообще попадание в очередь на увольнение. А общей картины специалист может уже и не видеть. И работники бьются за заданный им, уже «свой» параметр, порой не обращая внимание на остальные.   

Общемировой список подобных ситуаций на мой взгляд достойно украшает история автомобиля «Pinto» фирмы Форд.

 

История автомобиля «Pinto» фирмы Форд.

В конце шестидесятых годов фирма Форд решила выпустить на рынок автомобиль непривычного для США формата – очень маленький. На это толкали обстоятельства, в первую очередь цены на топливо, резко возросшие после «шестидневной войны» Израиля с Арабскими странами и закрытия Египтом Суэцкого канала. Тогдашний руководитель Форда Ли Якокка решил дополнить линейку привычных американцам наземных дредноутов небольшим и экономичным автомобилем. В то же время не таким упрощенным, как созданный для английского рынка  «Ford Anglia», а стильным и современным, со всеми привычными американцам удобствами. Была выдвинута броская рекламная идея – весить машина должна менее 2000 фунтов (800 кг) и каждый фунт веса автомобиля должен стоить менее одного доллара. Вот то, что привлечет покупателя, вот параметры, на которые покупатель клюнет. И это действительно были очень правильные цели, MPV, верно бившие в потребности рынка. И спроектировать такой автомобиль в условиях идущего энергетического кризиса надо было вдвое быстрее обычных сроков.

А дальше получилось так, что один конструктор предложил на отдельных версиях автомобиля обойтись без заднего бампера, а другой конструктор упростил и облегчил конструкцию бензобака, который к тому же третий конструктор разместил под багажником, практически на задней кромке рамы. В итоге это привело к тому, что при наездах сзади, бензобак порой разрывало и автомобиль загорался. Наряду с ослабленным кузовом, который при ударе деформировало и двери могли заклинить в закрытом состоянии, это создало автомобилю довольно мрачную репутацию. И хотя итоговый счет жертв автомобильных аварий у этого авто не больше чем у других, история с Pinto фактически стала кейсом о забытых важных характеристиках. 

 

    

Рис 4 Ford Pinto

Конечно этот пример не о том, что MPV, это плохой или ненужный инструмент. Скорее о том, что этому инструменту нужна поддержка. Нужен полный перечень ключевых требований, которые как минимум не должны быть ухудшены ниже определенного уровня.  

Поэтому при работе с MPV нельзя выпускать из виду вопрос о допустимых пределах изменения остальных, оставшихся в тени ключевых характеристик. Мы ведь знаем, что всякое изменение, предлагающееся в проекте, вызывает колебания совокупности различных параметров.

 

 

А это уже наша история

Возникла идея фиксировать все ключевые требования рынка (то есть желания, требования и ограничения всех важных для продукта акторов) к будущему объекту и оцифровывать их минимально допустимые значения – нижние границы требований, за которые никак нельзя опуститься. Сначала эти требования изображали прямо на графиках стратегической канвы в виде вертикальных колонок, как это было показано в начале этой работы. Но это было не очень удобно и колонки развернули, чтобы получить более читаемый перечень требований. В это время связного образа инструмента еще не было. 

 

Рис 5 Ключевые требования к продукту питания и их границы

На этой схеме показаны верхние и нижние пределы для характеристик, описывающих определенный продукт питания. Закрашенная площадь, это некое пространство возможностей, в котором должны располагаться будущие варианты продукта, отвечающие базовым требованиям. В ту эпоху подобные схемы понимались и воспринимались скорее как наглядные представления морфологических матриц.

Но постепенно появлялось все больше возможностей практического применения и пользы от такого анализа и начиная с 2010-х годов он стал восприниматься именно как рабочий инструмент.   

 

Рис 6 Проект 2011 года. Анализ проблем антивирусной фирмы.

Теперь это была модель, которая по замыслу собирала в себя комплекс требований и ограничений, которым должен будет удовлетворить новый продукт. По сути получился фильтр, через который должны будут пройти найденные решения чтобы их не забаллотировали влияющие на процесс лица. Долгое время я по привычке продолжал называть получившуюся конструкцию MPV, ведь среди общего поля характеристик были и те, которые требовалось улучшить.  

Но в 2016 году Саймон Литвин ознакомился с тем, что получилось и справедливо указал на то, что это уже совсем иная методическая конструкция и ее обязательно надо развести с MPV, оригинальным инструментом, основанным на идее выделения факторов, отличающих новый продукт от иных. Конечно же Саймон был прав. У нас получился совсем иной, самостоятельный инструмент, который получил название «Анализ ключевых требований к продукту». АКТП.

 Далее рассмотрим его особенности, принципы построения и области использования.

Продолжение следует