Краеугольные камни успеха

 

 Прошло около 30 лет, как я познакомился с ТРИЗ и начал свои исследования. Прошел традиционный для всех тризовцев путь – обучение, преподавание, исследования в области «железячного» ТРИЗ. В начале 1990-х ушел в производство. Несмотря на укоры товарищей, я был твердо убежден, что единственный пусть доказать, что мы что-то стоим – это показать на деле эффективность ТРИЗ. То есть на деле доказать, что если мы умные, то мы не должны быть бедными! Так я попал в бизнес, участвовал в ранге директора по развитию и директора по производству в успешном старте и развитии 2-х производственных компаний. И в течение этого времени пришел к пониманию, что базовых знаний ТРИЗ недостаточно для успешного развития Дела.
 
 К аналогичным выводам пришли и мои коллеги по ТРИЗ. Подобными идеями со мной делились Борис Злотин, Семен Литвин и Леонид Каплан. В этих беседах родился ряд идей о роли технической составляющей, маркетинга и менеджмента. Эти идеи и собственные наработки легли в основу размышлений, изложенных ниже в этой статье.
  
Кто обеспечивает лидерство.
 
 В отличие от многих методов изобретательства ТРИЗ разработаны инструментальные приемы для прогноза развития ТС. Стратегически это движение по S-кривой, и инструментальные законы (динамизация, переход на микроуровень, согласование-рассогласования и т.д.). Когда то нам казалось, что этого достаточно, чтобы быть успешными в бизнесе. Ведь мы даем конкретные инструментальные предложения по улучшению ТС!!! Мы можем анализировать местоположение ТС на S-кривой и дать конкретные рекомендации по совершенствованию ТС. Более того, разработки Б. Злотина в области развития коллективов позволяют дать рекомендации по менеджменту на разных этапах развития ТС. За рубежом в аналогичном русле создана школа по управлению жизненным циклом корпорации под руководством Ицхака К. Адизеса.
 
 К сожалению, этого оказалось недостаточно. При прогнозе появляется множество перспективных решений и предложений. Но как выяснить, какое из них станет лидером? Как обеспечить быстрое продвижение этого решения?
 Ведь часто красивая, сильная идея оказывается пустышкой, а незаметное скромное предложение через некоторое время оказывает переворот в отрасли, или приводит к созданию нового направления.
 Одно и то же решение в одной компании приводит к быстрому прорыву и выводит компанию в лидеры, а в другой проходит незаметно, без какого-либо эффекта.
 
 Что же обеспечивает прорыв для компании? И как стать лидером
в отрасли?
 
Мнение специалиста по маркетингу
 
 Если прочитать книги по маркетингу, то легко увидеть, что основной успех развития бизнеса, маркетологи приписывают правильному выбору продуктов и рынков. Разработано немало методик по выявлению новых товаров, рынков. Предложено несметное количество приемов анализа рынков, рекламы и продвижения товаров на рынок, с которыми все знакомы. При этом все сходятся в едином мнении, что рынки продуктов проходят S-образную кривую, а в книгах прописаны все приемы по продвижению продуктов на разных этапах.
 Но маркетинг только изучает рынок и говорит о том, какие продукты могут быть перспективными, какими свойствами должен обладать этот новый продукт. Или же наоборот, определяет, как выводить новый продукт на рынок.
 Но как сделать из идеи продукт? И возможно ли это в конкретном случае? Как быстро преобразовать первый вариант продукта в серийный? Как на основе первоначального продукта быстро создать широкий спектр продуктов, захватывающий не только этот рынок, но и смежные рынки? Как и где можно сработать на опережение, и более того, предложить качественно новые решения. Почему при равных условиях и маркетинговых действиях, одна компания становится успешной, а вторая – нет?
 На все эти вопросы маркетинг ответы не дает.
 
 
Мнение специалистов менеджмента
 
 Во всех книгах по менеджменту рассказывается, что все компании развиваются по S-кривой. Подробно описываются основные этапы развития коллектива и руководителя на этой кривой (в разных источниках описывается от 3-до 11 этапов). Рассказывается, как надо работать, и гарантируется успех при соблюдении этих правил. Кроме этого, приводится масса примеров (кейз-стади), где описываются, как успешные действия менеджеров привели к успеху.
 Из исследований, которые опираются на сравнительный анализ компаний можно выделить работу Джима Коллинза (Коллинз Д. «От хорошего к великому», Санкт-Петербург, 2002), а также исследование Р. Фостер «Обновление производства: атакующие выигрывают» (Р.Фостер. - М. Прогресс, 1987). В последнем исследовании, после анализа двух сотен компаний, описаны полтора десятка наиболее успешных. В данной работе успех в развитии приписывается личности менеджера, который каким-то гениальным чутьем определяет стратегию развития компании – выбирает новый продукт, формирует коллектив, проводит комплекс рекламных действий. Именно поэтому, он и старается описать характеры менеджеров и их свойства, которые, как он считает, гарантирует успех. При этом, если присмотреться ко всем описанным в книге примерам, то легко уловить закономерности:
1.    Все компании, в которых происходил прорыв, были вполне стабильные и неуспешны до прихода этого менеджера
2.    Менеджер был вполне средним и неуспешным до того, как его назначили лидером
3.    Менеджер находил новый продукт и новый рынок, которые обеспечивали прорыв и быстрый рост.
4.    Все менеджеры обладали приблизительно одинаковыми характерами – скромные, но решительные…
 
 Такая повторяемость наводит на мысль о том, что существуют объективные закономерности для успеха, а значит, их можно изучить и сознательно повторять, не полагаясь на случайности! Остается понять достаточно ли использования этих закономерностей для успеха. Является ли хороший менеджмент для успеха, или нужны знания и других направлений?
  
Анализ, выводы и концепции
 
 Складывается ощущение, что все специалисты трех направлений и правы и неправы. Правы – в оценке значимости своих направлений в общем успехе, и неправы - в недооценки значимости других направлений.
 
 Скорее всего, успех следует ожидать там, где есть эффективное сочетание всех трех факторов, но при этом, при описании ситуации оценка каждый идет по своей линии анализа, а остальные умалчиваются, на них просто не обращается внимание.
 
 Хороший менеджер, как описывается в книгах по менеджменту, формирует хорошую команду, способную быстро развивать Дело. Но это означает, что в команде есть хорошие инженеры, способные быстро решать сложные задачи, есть специалисты по рекламе и маркетингу, способные проанализировать рынки, придумать новый перспективный продукт, и продвинуть его. Без хорошего специалиста по маркетингу этого не сделать. Но что такое хорошие инженеры? Это специалисты способные решать сложные задачи, и разрабатывать новые системы в соответствие с ЗРТС. Что есть талантливый инженер? Это специалист, интуиция которого ведет его по ЗРТС, и помогает решать задачи с разрешением противоречий.
 Итак, для успеха Дела необходима эффективная работа, с учетом закономерностей развития по S-кривой по всем направлениям – техники, маркетинга и менеджмента. Скорее всего, успех там, где есть баланс трех ветвей (который обеспечивает лидер, или хорошая команда).
 
 Вывод практически очевидный, и не очень интересный, если только не вспомнить, что сплавы металла, как правило, обладают существенно лучшими свойствами, чем сами металлы. По аналогии с этим, можно сделать вывод о том, что использование подходов методологии ТРИЗ в менеджменте и маркетинге, как идеологии и приемов маркетинга и менеджмента в стратегической работе по прогнозу с использованием ЗРТС-ТРИЗ может дать сверхэффект. Создание такой объединенной методологии может дать перспективную методику успешного развития Бизнеса.
 
 ЗРТС, маркетинг и менеджмент - должны стать тремя краеугольными камнями с взаимопроникновением, на которых должна основываться эта методика.

Алфавитный указатель: 

Рубрики: 

Комментарии

Re: Краеугольные камни успеха

Идея о необходимости сочетать ТРИЗ с другими технологиями (возможно, не только маркетингом и менеджментом, хотя это скорее целые области, чем конкретные технологии) кажется бесспорной. Но есть ли исходящие из опыта рекомендации о форме такого сочетания? В смысле кроме общего вывода о необходимости команд из разных специалистов. Ведь координировать данные из разных областей приходится, наверное, еще и по содержанию? Или главное к тризовцам присовокупить маркетологов и управленцев, а дальше все пойдет своим ходом?

Re: Краеугольные камни успеха

Лев Певзнер Речь идет не о команде (то есть механистическом объединении усилий специалистов разных областей, что также полезно), а о алгоритмах аналогичных ЗРТС, но включающих рекомендации по менеджменту и маркетингу (то есть органичном взаимодополняющем единстве закономерностей из разных областей). Вполне очевидно, что это возможно, в силу наличия объективных законов развития мира.

Subscribe to Comments for "Краеугольные камни успеха"