Добрый день уважаемые читатели и слушатели рубрики Кафедра Прогнозов журнала «Методолог».
Мы продолжаем публикацию проекта «Как формировалась профессия ТРИЗ эксперт».
Цель проекта – изучение истории профессии для того, чтобы понять какой эта профессия может быть через несколько лет.
КП провела интервью уже со многими очень успешными специалистами. Замечу, что мой взгляд на профессию уже кардинально изменился после использования «призмы исторического анализа». Я просто многого не понимал, потому что не знал важных прецедентов и фактов…
Завершением проекта я вижу какую-то короткую инструкцию, типа «наставления по полётам», которое возникло на заре зарождения авиации. Мы ведь чем –то похожи… Я даже стал авиатором - спортсменом в Корее 5 лет назад, чтобы проникнуться этим драйвом и сопоставить впечатления.
Сегодня продолжение главы, которую написали Лен Каплан и Марк Баркан.
Эти специалисты имеют более чем 15 летний опыт работы в США в качестве ТРИЗ экспертов.
Марк Григорьевич уже почти 5 лет является Президентом МАТРИЗ. Леонид в этом году переехал работать в Южную Корею на Самсунг СМД.
Безусловно, их оценки и воспоминания имеют огромную ценность не только для целей проекта, но и имеют множество поучительных историй для любого человека, который занимается консалтинговым бизнесом.
Для тех, кто первый раз зашёл на наши страницы приведу сводную ведомость проекта, который выполняется в двух форматах:
А) аудио файл с интервью и Б) конспект этой беседы, который по правилам проекта разрешается уточнять и дополнять фотографиями, рисунками и репликами интервьюируемых, если какое-то высказывание оказалось неточным.
Аудио файлы НЕ РЕДАКТИРУЮТСЯ. Допускается выполнение проекта в виде беседы двух ТРИЗ экспертов без приглашения КП, как ведущего, потому что технология этих исследований уже сложилась. Так была выполнена глава 4, «Развитие профессии в США», на страницах которой мы сегодня находимся. Прецедент создан. Позитивный опыт приобретён.
Сводная справка по проекту:
Глава 1. «Семён Литвин» Семён Соломонович Литвин дин из вице-президентов американской консалтинговой компании GEN3 PARTNERS
«Гистерезис инновационного консалтинга» (без аудио формата), 2006ой год.
Глава 2. «Борис Злотин» Вице президент по науке компании «Интэрнэйшнел Айдиэйшэн Инкорпорэйтэд» США. Ведущий рубрики журнала «Методолог» вместе с Аллой Зусман. Конкурирует с КП J.
Часть 1. Ленинградский период http://metodolog.ru/node/369
Часть 2. Кишинёвский период http://metodolog.ru/node/375
Часть 3. Обзор ТРИЗ школ до революции 1992 года http://metodolog.ru/node/382)
Часть 4. Американский период http://metodolog.ru/node/387#comments
Часть 5. Что такое комплекс методик «Directed Evolution” ( Управляемая Эволюция Техники) http://metodolog.ru/node/397
Часть 6. Директэд Эволюшен. Транспорт
Часть7. Завершение бесед с Борисом Злотиным. Примеры использования ДЭ в конкретных проектах.
Часть 8 Прогноз развития автомобиля.
С первой частью можно познакомиться, пройдя по ссылке http://metodolog.ru/node/415
Часть 2 прогноза
Глава 3. Александр Кудрявцев, Редактор и основатель журнала «Методолог», Ректор МОИТТ (Московского Открытого Института Технического Творчества), руководитель московского подразделения компании GEN3 PARTNERS (США),
Руководитель московской компании "Центр практического изобретательства", решающей изобретательские задачи на заказ, обучающей современным методам решения проблем. http://www.algo-msk.com/
часть 1 http://metodolog.ru/node/468
часть 2 http://metodolog.ru/node/472
часть 3 http://metodolog.ru/node/478
часть 4 http://www.metodolog.ru/node/501
Глава 4. ТРИЗ консалтинг в США, Леонид Каплан
1. Интервью с исконно американским ТРИЗ Экспертом Дэвидом Вердун (David Verduyn). Этот человек учился только в США, что является важным признаком уровня распространения профессии и её уровня развития. Специалистов с похожей судьбой теперь много в Южной Корее ( 9 ТРИЗ экспертов 4ого уровня).
2. Марк Баркан и Леонид Каплан
Часть 1 http://www.metodolog.ru/node/536
Аудио файл для сегодняшнего выпуска можно скачать по ссылке
Конспект рабочей беседы прилагается ниже
Приятного чтения и прослушивания в транспорте. Задавайте вопросы по существу услышанного, только пожалуйста, - представляйтесь. Журнал- не форум, у него другие правила, другой уровень ответственности за сказанное слово.
С уважением,
Ведущий рубрики КП,
Юрий Даниловский.
ТРИЗ консалтинг в США, Леонид Каплан, часть 2
Л: Добрый день, уважаемые слушатели и читатели сайта «Методолог» и кафедры прогнозов. Мы продолжаем интервью с Марком Григорьевичем Барканом – президентом Международной Ассоциации ТРИЗ. Добрый день, Марк Григорьевич.
МБ: Здравствуйте, Леонид Абрамович. Как Ваше ничего себе?
Л: Спасибо, замечательно. Как Вы?
МБ: Тоже, Вашими молитвами.
Л: Отлично. Итак, в прошлый раз у нас остались недораскрыты два важных вопроса. Первый вопрос касался работы с Владимиром Михайловичем Герасимовым. А второй вопрос – работы в IdeationInternational. Начнем с вопросов о Владимире Михайловиче. Очень интересный человек. Человек, чье имя, в общем-то, давно вписано в историю ТРИЗ. а как раз работа с тобой раскрывает еще один аспект этого человека и профессионала, и в общем-то, один из важных аспектов работы ТРИЗ – специалистов. Итак, в чем же все-таки был главный, как бы это сказать,
МБ: главная причина успеха, ты хочешь сказать
Л: Вот именно. Главная причина успеха его работы с тобой?
МБ: Мы об этом говорили много в прошлый раз. И примерно большинство причин остались такими же, как мы говорили. Но одну я упустил. Это то, что Володя работал со мной не как ТРИЗ – специалист, а как очень грамотный инженер-конструктор. Он смотрел на системы готовые, и он пытался эти системы улучшить. Во многих случаях там не было явно выраженных противоречий. Была задача, например, уменьшить стоимость чего-то. А в других ситуациях была недостаточная функциональность, и мы смотрели, как можно эту функциональность улучшить, не увеличивая при этом опять ту же самую стоимость. Так что здесь, подумав о нашем прошлом разговоре, я понял, что этот аспект деятельности нужно обязательно высветить потому, что важно понимать: ТРИЗ не была сверху, ТРИЗ не была на уровне сознания. ТРИЗ была на уровне подсознания. И я думаю, что это во многом способствовало успеху нашей работы, т.к. мы не останавливались на том, какой прием использовать, какое противоречие – физическое или техническое или еще что-то. Мы просто работали как инженеры. Ну, естественно, Владимир Михайлович в эту работу подсознательно – может, сознательно для него, но подсознательно без меня вводил элементы ТРИЗ или с помощью ТРИЗ находил очень хорошее решение. Однако, опять же, используя перефразированные немножко слова того же Володи Герасимова, с помощью ТРИЗ можно объяснить любое решение.
Л: Это правда. А с другой стороны, я как раз согласен с тем выводом, на который ты меня наводишь, что красивое оперирование непонятными для непосвященных тризовскими терминами не есть признак хорошего профессионала тризовца. А настоящий признак хорошего профессионала – это объединение других профессиональных знаний с навыками ТРИЗ, которая вошла в привычку. И в общем-то, спокойная работа, вместо того, чтобы демонстрировать: а я вот такой крутой и знаю то, чего никто другой не знает.
МБ: Я с этим согласен. Именно поэтому я сказал почти в начале нашей беседы в прошлый раз, что с моей точки зрения тризовцы будут выживать как знатоки ТРИЗ, но у которых основное знание – это знание их предмета. Т.е. это будут инженеры или ученые или учителя, которые знают свою работу на очень высоком профессиональном уровне, плюс они являются хорошими специалистами в ТРИЗ.
Л: Ты знаешь, у Питера в его книге «Принцип Питера» было такое определение сверхкомпетентного специалиста. Это специалист, который не только знает свою работу, но также знает, как ее можно улучшить.
МБ: Это хорошо. Но когда люди считают, что они уже доросли до самого верха и дальше расти некуда, вот тут и начинаются всякие проблемы. Поэтому одной из задач я считаю тризовской мировой коммуны – это все-таки добиться изменения нашей сегодняшней структуры образования, которая примерно одинакова во всем мире и одинаково плохая. И изменить ее с тем, чтобы обучать людей не какому-то определенному набору знаний в какой-либо специальности, а обучать людей умению учиться всю оставшуюся жизнь и умению идти вперед, не останавливаясь на том, что они знают.
Л: Согласен. Второй вопрос в связи с работой с Владимиром Михайловичем. Ты как-то упоминал, что у тебя появилась в результате этой работы и других работ свое понимание статистики: сколько специалистов, владеющих ТРИЗ, нужно иметь в компании? Расскажи, пожалуйста, об этом.
МБ: Ну это была такая, как правильно сказать, мысль, которая появилась в связи с информацией о других методиках, в частности с six-sigma. Six-sigma когда-то заявила, что для успешной работы компании нужно примерно один черный пояс на сто работников компании с тем, чтобы эти люди могли успеть помочь всем, кто нуждается в помощи в этой компании. По аналогии прикинул. Если мы считаем, что специалист по ТРИЗ будет фасилитировать ( от англ. facilitate — облегчать -Ред )_ решения проблемы, какие-то программы, проекты, улучшения любого в компании, то по моим подсчетам нужен один такой специалист на двести работников компании. Дело в том, что далеко не все в компании занимаются творческим трудом и далеко не все в компании занимаются решением проблем. Нужны люди, которые делают работу по производству – чего они там производят. В основном, в одном проекте обычно задействовано от 20 до 40 человек – в среднем, 30. Из 200 человек компании примерно половина будет занята такой проектной работой – то есть 100. От 3 до 4-х проектов могут идти одновременно. Опять же, это такие подсчеты приблизительные. Так вот, один хороший специалист по ТРИЗ со знанием объекта, потому что работа с компанией такой специалист поневоле становится экспертом в этой области, вполне в состоянии вести работу по 3 – 4 проектам. Вот на этом основан мой такой довольно приблизительный расчет. Но учитывая, что ТРИЗ – наука качественная, т.е. дает качественную оценку системе, ситуации, то какие-либо точно подсчеты нужно производить в другом плане. У меня еще нет какой-то определенной методики подсчета для компании разного профиля. Или это компания, которая занята в сфере производства, или компания, которая занята в сфере обслуги или еще в какой-то другой сфере. Я думаю, что в недалеком будущем это произведут потому, что это нужно для ТРИЗ, это нужно для людей, которые пытаются ТРИЗ продавать, т.е. продавать услуги, основанные на ТРИЗ. Дело в том, что я очень много думал по вопросу, почему так трудно двигать ТРИЗ в индустрию, вообще, в бизнес. Я подумал, что когда, например, приходит six-sigma в компанию, то они уже давно заявили, что если вы используете six-sigma, то любой проект принесет добавочных 170 тысяч прибыли. А, например, тощие вот эти консультанты, lean-manufacturing, говорят, что мы вам поможем устранить всякие ненужные затраты, всякие действия, которые на самом деле не приносят никакой пользы, и за счет этого или улучшится прибыль, или уменьшатся расходы, что опять-таки ведет к увеличению прибыли. А приходит специалист по ТРИЗ и говорит: ну давайте, какие у вас задачки? Давайте мы порешаем ваши задачки. Психологически, люди отказываются признаваться, что у них есть какие-то проблемы. И во многих случаях, что люди не знают, что у них есть проблемы до тех пор, пока кто-то об этом не скажет.
Л: Это правда. Но есть и вторая сторона медали. В свое время в 1995 году в Ideation приезжал один их ведущих QFD-шников, я уже не помню его имя, и мы с ним разговорились и спросили, почему QFD(Quality Function Deployment – развертывание функций качества, один из вариантов бенчмаркинга – Ред) настолько успешна, а ТРИЗ имеет проблемы с продвижением на рынок. Он сказал интересную вещь, которую мы как урок так и не восприняли. Он сказал: понимаете, мы приезжаем и говорим, что мы поможем вам улучшить проблемную ситуацию на 20%. И когда мы даем 35%, клиент счастлив до невозможности. А вы, говорит, приезжаете и говорите, что мы вашу проблему решим на все 100%. И когда даете 99.9%, клиент очень недоволен. Ему недодали.
МБ: Но это немножко, с моей точки зрения, не совсем другая сторона медали. Это просто маркетинговый подход. Дело в том, что для того, чтобы продать, нужно преувеличивать. И я думаю, что просто тризовцы и люди, которые продавали услуги, основанные на ТРИЗ, не замахивались больше, чем на самом деле нужно было по ситуации. У меня был такой опыт. Я работал с компанией по улучшению их бизнес-процессов, и когда мы начали говорить о том, что неплохо было бы обучить несколько человек или 3 – 4 команды полные, то мне был задан вопрос: но вот люди не подготовлены совершенно. На каком уровне ты будешь обучать? Я объяснил, что мы будем держать удар именно такой силы, как нужно в данной сложившейся ситуации. Я не знаю, есть ли какой-то универсальный подход, панацея для любой ситуации. В любой ситуации нужно находить именно тот способ убеждения, который подходит именно в этой ситуации. Другое дело – это то, что, опять же, до сих по, т.е. до того, как народ начал продавать услуги, основанные на ТРИЗ, таких ситуаций просто не было. И опять же, когда приходили «сигмачи», когда приходили эти lean-консультанты, то они в своем большинстве имели профессиональный опыт именно в той области, в которой работала компания, которая приглашала вот этих консультантов. И они оперировали тем, что их опыт в этом деле – он в этой индустрии, он усилен их знаниями методики lean или Six-sigma. И здесь это производило довольно хороший эффект потому, что они знали основы бизнеса, который пришли улучшать. А в тризовской коммуне очень много людей, которые с настоящим производством никогда не имели никакого дела. Я думаю, что частично это явилось причиной шапкозакидательства. Всем давно известно, что чем меньше мы знаем о предмете, тем мы себя в этом предмете уверенней чувствуем. Я же говорил, а может быть и нет, о том, что одно из впечатлений отрицательных, которое мы производим на остальной народ – это то, что мы несем чепуху без улыбки. Люди не понимают, что это наш способ сразу хвататься за идеальное состояние, потом оттуда отступать. Когда мы говорим про какое-то идеальное состояние, то для неподготовленного человека – это просто идиотская чушь. И вот здесь нужно найти способ, какие-то слова, которые помогут объяснить такое поведение.
Л: На самом деле, да, это правильно. Я тоже придерживаюсь того мнения, что настало время перевести наш тризовский энтузиазм на нормальный человеческий язык, чтобы нас понимали, чтобы люди понимали, что мы делаем, почему мы делаем, зачем мы делаем и как мы это делаем.
МБ: И кому мы это делаем.
Л: И кому, и что это принесет в конечном итоге. Я, например, однажды работая в НАСА – они там решали задачу об уплотнениях, целый отдел занимался уплотнениями – я предложил вариант решения: а давайте мы просто подумаем, а что будет, если мы уплотнение уберем? Это вызвало абсолютно неадекватную резкую отрицательную реакцию, что об этом даже думать не смей. Они, в общем-то, были правы потому, что я замахнулся на существование целого отдела. Был неправ.
МБ: Ну, это надо аккуратно делать. Я помню, когда - можем залезть немножко в историю с Ideation – работа в Ideation в одном из проектов, который не произошел. Это был проект по улучшению глубоководного бурения, где дно может быть в нескольких километрах от поверхности воды, где всякие потоки и прочее мешают всем этим конструкциям находиться в одном и том же месте. Естественно, все работы в этом направлении были направлены на укрепление конструкций, на то, чтобы сделать эту конструкцию более жесткой. Хотя, на самом деле, надо было наоборот делать ее более гибкой, чтобы она могла по аналогии с маленьким деревом: оно гнется, а большое ломается. И вот по такой аналогии нужно было делать эти конструкции более гибкими. А для специалистов в любой области любое заявление, которое противоречит с точностью до наоборот их убеждениям – это вот очень даже трудно и больно с таким соглашаться.
Л: Это правда, потому, что на самом деле тем самым предлагая решение, даже не решение, а направление мысли, которая противоположна стандартным установившимся в индустрии подходам, профессиональным подходам, это оскорбление профессионала, это фактически мы говорим, что все твои знания, весь твой профессионализм гроша ломанного не стоит. А мы вот предлагаем сделать все так, как ты всегда говорил делать нельзя. Может быть, и вправду нельзя так больше делать, говорить, но надо делать как-то с большим уважением к специалистам, нашим клиентам на самом деле потому, что они, в конце концов, деньги платят.
МБ: Ну, и не только это. Даже до того, как им чего-то предлагаешь. Опять же я вспоминаю мою работу с Ideation до того, как я начал работать там на постоянной работе. Это был декабрь 1993-го года. Мы были в Детройте, делали workshop (демонстрационный проект) на GM. Я не помню, сколько там сидело инженеров. Мы за 4,5 дня практически сделали 9 проектов. Т.е. не сделали 9 проектов, но нашли какие-то новые направления для 9 проектов. В одном из проектов мужик был очень таким изобретательным. У него было почти 20 патентов. Он сидел с таким очень скептическим выражением на лице, пока не дошло до его проекта. И когда Ideation-цы смогли ему показать 3-4 направления, о которых он никогда даже не думал, это произвело серьезное впечатление. Опять же, нужно получить возможность для такого, как правильно сказать, форума, получить возможность представить свои идеи. И нужно представить правильно, чтобы люди это понимали. А также еще нужно бороться со всякими барьерами, на которые мы не имеем никакого влияния. Во время того же самого workshop’а с GM один из инженеров дал задачу о проектировании, о конструировании противоударного устройства не впереди автомобиля, не какая-то воздушная подушка, чтобы предохранять водителя от прямого удара, а какое-то устройство для того, чтобы предохранить водителя от удара в дверь, в бок. Дело в том, что когда мы с Борей Злотиным остались уже после рабочего дня (это было после 6 – 7 вечера), мы остались по просьбе руководителя этого проекта GM поработать с этим инженером на эту тему (это была очень важная тема), то Боря обратил внимание что в двери, как известно, есть механизм подъема стекла, который по странной логике очень многих тризовцев - почему бы не использовать это и как основу для вот этой защиты от удара сбоку. Инженер был откуда-то из дальних стран Востока – или китаец или вьетнамец или кореец, я уже не помню. Они по своей культуре подчиняются всяким правилам. Он сказал, что они не могут этого делать. Мы спросили: почему? Он говорит, что этим именно устройством занимаются инженеры из другого отдела. Поэтому мы не можем ничего с этим делать. А привлекать их к этому проекту мы не можем потому, что они не были выбраны, как сейчас вот этого workshop’а. Очень часто специалисту по ТРИЗ приходится преодолевать и такого рода барьеры. Количество проблем, мешающих жить и работать, намного больше, чем видно без хорошего такого анализа ситуации, что на самом деле происходит во время тризовского проекта.
Л: Это правда. мне пришлось столкнуться с подобной ситуацией, работая с одной французской автомобильной компанией. Когда я сказал: ребята, а вот если здесь сделать то-то, - а вот это не трогай, это другой отдел, мы к ним даже подступиться не можем. Пришлось это формулировать как противоречие и решать, как дополнительную задачу. Другого выхода не было.
МБ: Ну если было бы время это делать. У нас было примерно полдня на каждый проект. И, конечно, работа была на износ. Но получилось неплохо. К сожалению, никакого не было продолжения. Это другая история. Это другой вопрос, который нужно решать, почему в основном проекты не тянут за собой новые проекты из той же самой компании. Но я не знаю, готов ли я это обсуждать. Мысли у меня есть, но они очень беспорядочные. Может быть, в следующем каком-нибудь разговоре.
Л: Кстати, насчет GM. Ходила легенда, что одна из причин, по которой дальше не пошло, это то, что Ideation не смогла предложить на какую функциональную полочку в структуре компании положить конкретно ТРИЗ. Ну, не срослось, так не срослось. Ладно. Тогда возвращаемся к вопросу Ideation. Мы остановились на том моменте, что ты пришел работать в Ideation, рискнул бросить устоявшуюся компанию, пойти в неустойчивый start-up. Вопрос у меня такой. Ты шел в новую компанию. Чего ты хотел добиться, сделать, изменить, улучшить в этой компании?
МБ: Дело в том, что мой ответ, наверное, покажется многим идеалистическим. Я не оставил устоявшуюся компанию с тем, чтобы идти работать в start-up. Как я, по-моему, уже упоминал, у меня произошли серьезные разногласия с новым руководством компании, и я не считал, что мне нужно тратить мою жизнь на что-то, во что я не верю. Поэтому из компании ушел.
Л: Т.е. это просто удачно совпало по времени. Да?
МБ: Да. Это было в мае 97-го года. В июне мы с моей женой приехали в Детройт повидаться со многими ай-яй-яйцами, которые стали хорошими друзьями. И еще раз напомню, что с Ideation я начал сотрудничать еще с апреля 1993 года, когда я приехал в Long Beach, California, помогать им с первым симпозиумом ТРИЗ. Дело в том, что специалисты по ТРИЗ там были, но не было серьезных специалистов в английском языке. Алла говорила довольно сносно в то время. Ей перевод практически был не нужен. Но для Бори перевод был нужен. И Алла еще не была на том уровне, чтобы это делать самой. Поэтому мне позвонил Зайн Бар-эл и спросил, не смогу ли я в этом им помочь. Я смог на 3 – 4 дня отлучиться от своей основной работы. Это было важно, потому что я заболел ТРИЗ, я считал, что ТРИЗ может помочь всему человечеству стать лучше. Лучше по многим параметрам. То, что я потом узнал про работы разных тризовцев, еще больше укрепило это мнение. Так что это было больше с идеалистической точки зрения. Тогда Ideation серьезно проводила работы с огромной по тому времени нефтехимической компанией Amoco. И как раз так получилось, что Ideation заключила договор. И им нужно было команду иметь по условиям этого договора. И мне было предложено стать частью этой команды. Я согласился стать частью этой команды, совершенно не зная людей в деловом смысле. Я знал, что мои первые опыты контакта с Ideation не были очень положительными. Я не понимал, как компания, основанная на таких началах, может вообще существовать. Это было давно, и я уже не помню всех плюсов и минусов, но факт тот, что когда мне предложили стать частью этой команды, то я даже и секунды не думал и согласился. Для меня важным было не деньги, не позиция. Для меня важно было то, что я могу работать в Ideation, которая находилась в Детройте, не переезжая из Шарлотта. Я не хотел переезжать в Детройт из благодатного Шарлоттского климата (Марк тогда жил в Шарлотте, штат Северная Каролина (Charlotte, North Carolina) – ЛК) в не очень приятный Детройтский. Это было очень такое, как сказать, полезная для меня ситуация. Я думаю, полезно для Ideation тоже. Дело в том, что в Ideation было одно из деловых правил– я говорю о людях, которые руководили компании – это понятно, что люди, которые там работали или не знали, или не имели достаточного влияния что-то менять. Главная беда была в том, что, получив этот контракт, Ideation успокоилась. Все, что я говорю – это мое мнение, которое может быть похожим на правду, а может и не быть похожим. У меня сложилось впечатление, что Ideation почила на лаврах.
Л: Я слышал признание на эту тему от одного, по крайней мере, из руководителей, что он как бы впал в эйфорию от такого успеха после столь долгой борьбы за выживание. Это бывает со многими начинающими компаниями.
МБ: Компании, с которыми это бывает, долго не живут как компании. И тут была, как ты назвал, эйфория. Была знаменитая поездка в Лас-Вегас и в Сан-Диего, во время которой была потрачена куча денег, и все были на таком подъеме, что в принципе неплохо, когда компания тратит деньги, заработанные работниками, на то, чтобы сделать для работников что-то приятное. Это очень хорошо. Но, тем не менее. А кроме этого, очень, с моей точки зрения, неправильно была построена работа в компании как таковая. Через 2 – 3 месяца после моего прихода на постоянную работу (это было с 1 января 98-го года) мне было предложено стать во главе этого проекта с Амоко, который дал компании довольно много денег в течение двухлетнего контракта.
Л: Довольно много – это еще мягко сказано. Фактически, это был в то время единственный источник. И, кстати, достаточно неплохой. Он дал нам возможность выжить тогда.
МБ: Ну, если бы удалось еще зацепить пару таких с тем, чтобы они шли один за другим, то я думаю, на сегодняшний день Ideation была бы одной из сильнейших компаний, предлагающих услуги на основе ТРИЗ. К сожалению, этого не произошло. И здесь можно говорить очень много, но это ничего не добавит к теме нашего разговора «Как создавалась профессия ТРИЗ». Должен отметить, что одно из твоих наблюдений о том, что тризовцы некоторые приходят и предлагают больше, чем могут доставить, как вот этот QFD-консультант сказал, что мы говорим 30%, а даем 35. А вы говорите 100% и даете 99.9%. В случае с Амоко ко мне апеллировали больше, чем к кому-либо другому в составе Ideation. Во-первых, я был представителем Ideation, так сказать, program manager этого контракта с Амоко, плюс я немножко лучше других мог изъяснять свои мысли на английском и также понимал английский. И очень серьезные были нарекания на то, что Ideation поставляет не совсем то, что, как правильно сказать, соответствует тому, что Ideation обещала. Но, с другой стороны, компания Амоко должна была платить. Но у них структура была хитрая, интересная и вредная. Дело в том, что компания-то платила, но если какой-то отдел компании заказывал проект, то тогда оплата Ideation шла из бюджета этого отдела. И в то время, как верхи в данном случае были уверены в том, что будет успех, тот низы все-таки не хотели рисковать своей репутацией или своим бюджетом. Поэтому очень трудно было продавать проекты в отделы. Но было пару энтузиастов там Джон Форджак и Пол Беренс - два доктора наук – я не помню или химии или – как будет по-русски chemical engineering - инженеры-химики.
Л: По-видимому, Пол Беренс был в химической инженерии потому, что когда мы его встретили первый раз на проекте, он был конструктором.
МБ: Ну, не суть. Эти два энтузиаста были как бы столпы ТРИЗ в Амоко, и по крайней мере, половину их рабочего времени они имели право тратить на тризную деятельность. Поэтому, с помощью этих ребят и усилиями работников Ideation все-таки удалось продать несколько довольно больших проектов. В частности, удалось продать 4 проекта Directed Evolution. И это были – я не имею права говорить о сущности проектов, потому что мы все еще связаны неразглашением, по-моему, срок 25 лет, а прошло только 10 – проекты были довольно серьезные. И я должен сказать, что по двум, по крайней мере, были достигнуты довольно серьезные результаты. Но первое, здесь моя вина больше, чем чья-либо другая, мы очень сильно приуменьшили сметную стоимость проектов. Мы, по-моему, зарядили по 300 тысяч на проект, а надо было заряжать, по крайней мере, по 600, и дело было не в том, что не было денег. В основном бюджете, по которому компания платила, денег было предостаточно. По факту после того, как закончился срок проекта этого договора, Ideation еще должна была по договору в течение года работать «сегодня за деньги, выплаченные вчера». Там было очень много этих денег, которые остались неиспользованными, хотя и были выплачены Ideation. Но не суть. Дело в том, что такая работа требует немножко другой постановки. Такая работа требует, как показывает мой личный опыт, прежде всего, обучения людей, которые в проекте участвуют. Полдня такая ориентировка, в основном, на инструментарий изобретателя; софт, который делала и продавала Ideation, - этого не достаточно, чтобы люди могли полноценно участвовать в проекте. Нужно было очень сильно фасилитирование. А сильного фасилитирования – тоже не очень хорошо получалось для всех проектов потому, что фасилитаторы-то были, но не было достаточно фасилитаторов, достаточно компетентных в английском языке, с тем, чтобы проводить эти проекты. Но с точки зрения методической там было очень много хороших находок. Очень много хороших находок. И по Directed Evolution, и по другим параметрам из одного из этих проектов стало понятно, что часто тренды нужно смотреть не в самом, так сказать, предмете обсуждения, а в соседствующих областях. И очень часто тренды нужно было смотреть и изучать не в самом продукте, а нужно было тренды изучать в той сфере, где эти продукты применяются. Т.е. тренды применения этих продуктов, а не тренды развития самих продуктов. Я не знаю, понятно ли я говорю.
Л: По крайней мере, мне понятно. Особенно это как раз касается ситуацией, когда работаешь с компанией, которая производит на самом деле, скажем так, заготовку для конечного продукта
МБ: сырье
Л: Да, сырье. Совершенно верно.
МБ: И это виднее, работая с компанией, которая производит сырье для какого-то продукта, который потом используется еще для чего-то. Т.е. до конечного потребителя от нашего проекта еще 3 – 4 шага по так называемой food chain (пищевой цепи – ЛК). Здесь я должен отдать должное ай-яй-яйцам, которые участвовали в проекте. Очень быстро удалось разобраться вот именно в этом аспекте нашей работы. Буквально за пару дней поняли, на что нужно, на самом деле, обращать внимание, и опять же с моей точки зрения, была очень серьезная такая находка. Плюс, очень много удалось понять именно в процессе Directed Evolution как методики для определения, что делать дальше. Здесь Злотин очень четко показал, что в любой эволюции могут происходить проскоки, т.е. какой-то продукт или процесс может проскочить следующий логический шаг и сразу выйти на уровень выше. Казалось бы, это хорошо потому, что это помогает сэкономить время и все прочее. Но моя мысль была такая – о том, что следующий шаг эволюции не только использует ресурсы в системе, но этот следующий шаг также способствует созданию новых ресурсов в системе. И если эволюция проскочила этот шаг, то может оказаться, что каких-то нужных ресурсов для последующего развития в системе нет. И именно по той причине, что этот шаг был проскочен. Вот эта моя работа в Амоко, работа в Ideation, то, что я видел и в чем я участвовал, с чем я работал, очень была полезна в методическом плане. Дело в том, что Амоко – компания большая, и хотя основная наша работа была с их научно-исследовательским отделом химии, тем не менее, мы также участвовали в работе с нефтеперерабатывающими заводами, с платформами нефтегазодобывающими. Были очень интересные проекты. Я, кстати, хочу упомянуть еще один аспект нашей тризовской деятельности, которая очень часто, ну мы не знаем, что на это нужно обращать внимание. Кстати, в этом проекте с нефтедобывающей платформой, которая была полностью автоматической, у них там были проблемы. Я не буду описывать, но мы с еще одним ай-яй-яйцем поехали на встречу с командой на т.н. анализ ситуации. И там провели целый день. Я задавал вопросы, мой коллега все это тщательно записывал. И мы вышли из этой сессии с понятием о том, в чем уже состоит проблема. Великолепно. Однако, у меня всегда было неумолимое желание не просто послушать кого-то, но и еще пощупать своими руками: что же это такое. И я попросил, чтобы меня свозили на эту платформу, чтобы посмотреть своими глазами, что же там происходит. Платформа в Мексиканском заливе. Я прилетаю в Хьюстон. Оттуда меня подбирает на машине один из участников вот этой сессии пару недель до того в Новом Орлеане, и мы с ним едем на вертолетную площадку с тем, чтобы лететь туда на эту платформу. И по дороге он мне рассказывает, что проблема, на самом деле, не та, в которой нас убедили во время вот этого анализа ситуации.
Л: Как это часто и бывает.
МБ: Я ему тогда задал вопрос: Слушай, вас там в этой комнате было человек пятнадцать. Почему ни один из вас не встал и не сказал: ребята, мы лаем не на то дерево. Не на том заостряемся. Он говорит: понимаешь, Марк, дело в том, что мнение о том, в чем проблема, с которой вы ушли в этот день, это было мнение одного из начальников, присутствующих на этой сессии. Дело в том, что там в этом помещении были представители примерно трех различных уровней по структуре компании. Там были люди, которые делали. Были люди, которые говорили им, что делать. И там были люди, которые говорили людям, которые говорили что делать, что делать. И вот один из представителей самого верхнего уровня имел такое представление о том, что же является проблемой. Ну, естественно, никто не посмел открыть рот с тем, чтобы не пропустить хорошую прибавку к жалованию в следующий раз. Компания делала как раз такое вот упражнение в увеличении жалования. Противоречить начальнику очень вредно.
Л: Особенно, в устоявшейся структуре типа Амоко.
МБ: Да. И естественно, то, что я поехал, дало очень хороший эффект потому, что мы поняли, в чем же проблема. И это, наверное, был самый успешный проект Ideation-Amoco из всех, в которых я участвовал потому, что решение было получено буквально за неделю или меньше даже. По-моему, больше времени заняло все это оформить. Потом это было доставлено на Амоко, которая тут же произвела необходимые изменения. И она могла тут же делать еще по той причине, что стоимость была мизерная. Стоимость изменения была примерно 1/10-я 1-го % от того, что эта платформа приносила за год в прибылях. Т.е. тут не было возврата инвестиций. Здесь в США считается, что хороший возврат, если ты получаешь свои деньги назад за 18 месяцев. И тут они получили свои деньги назад за 18 часов.
Л: Красиво.
МБ: Но, опять же, я привел это не потому, чтобы похвастаться, какие мы крутые, а наоборот, как такое вот объяснение ситуации, где можно провалиться, потому, что мы решаем совсем не ту задачу, которую на самом деле нужно решать.
Л: У меня тоже был случай. Как-то приехали в одну компанию. Задачу ставил начальник. К счастью, после этого начальник встал и вышел. И тут же нам сотрудники объяснили, что задача на самом деле совершенно другая. К сожалению, мы решили ту задачу, которую поставили сотрудники, а вечером пришел начальник и очень интересовался, как была решена его задача. Когда выяснилось, что его задачу не решили, он очень обиделся на нас. Мы же не могли подставить его сотрудников и сказать, что они сказали, что ты дурак. И такое тоже бывает. Поэтому начальников вовлекать в проект и надо, и не надо. Это очень сильное противоречие.
МБ: Мне удалось в двух случаях это противоречие красиво решить. Я не могу об этом рассказывать. Мне надо подумать, как это можно описать в той форме, в которой это можно подавать, не нарушая условий неразглашения – тоже одно из противоречий, которое нам очень часто приходится решать. Я думаю, что я это сделаю потому, что мне самому интересно это сделать. Одно из требований успеха – это решать ту задачу, которую нужно решать. Я всегда говорил инженерам или ученым, которые со мной работали или под моим руководством: ребята, если вы сделаете самую лучшую в мире подводную лодку, а клиент хочет мотоцикл, то клиент вами будет недоволен. И это проверено на практике очень много-много раз. Для меня это уже не теорема, а просто аксиома.
Л: Понятно. Хорошо, Марк Григорьевич. Согласно формату этого раздела Методолога наше время очередного интервью подходит к концу.
МБ: Великолепно.
Л: И в следующее интервью мы продолжим разговор о работе в Ideation и после Ideation. Большое спасибо за очень интересный рассказ. И всех благ.
МБ: Тебе того же самого, Леонид Абрамович. Всех благ. Всего.
Комментарии
Re: Как сформировалась профессия ...
Интересное интервью. Кстати, о количестве специалистов по решению проблем на фирме можно почитать ещё здесь: http://www.metodolog.ru/00467/00467.html, выводы там схожие с приведенными в интервью.
Бороться и искать,
Найти и перепрятать!
Re: Как сформировалась профессия ...
По количеству ТРИЗ специалистов:
В компании TRW ТРИЗ поставили как элемент управления ценностью (Value Management), при этом на 2000 ИТР - 6 ТРИЗ Master BlackBelt (Организаторы проектов), 65 ТРИЗ BlackBelt(руководители проектов) и на сегодня 630 GreenBelts участники проектов (в перспективе все ИТР будут обучены на уровень GreenBelt)
Сергей Малкин
www.pretiumllc.com